Интервью – часть проекта Агентства социальной информации и Благотворительного фонда В. Потанина. «НКО-профи» — это цикл бесед с профессионалами некоммерческой сферы об их карьере в гражданском секторе. Материал кроссмедийный, выходит в партнерстве с журналом «Русский репортер» и порталом «Вакансии для хороших людей».
Благотворительное собрание «Все вместе» — это успешный пример самоорганизации и объединения НКО за профессионализацию сектора. Но все-таки это 57 организаций со своими установками. Как удается их объединить и найти общее решение?
Все организации, которые хотят войти в ассоциацию, проходят серьезный отбор. Помимо соответствия формальным критериям, обязательно должна быть рекомендация от одного из членов совета и одного из членов собрания «Все вместе», потому что важно, чтобы люди мыслили в одном ключе друг с другом. Если их рекомендуют те, кто уже с нами, — наверное, фонды-претенденты разделяют определенные ценности.
При этом, конечно же, у нас нет намерения быть единогласными по всем пунктам. У нас бывают разные мнения. Это нормально.
На одном семинаре вы говорили, что есть и другие объединения НКО, в том числе в регионах, но «Все вместе» — это уникальная ассоциация. В чем ее отличие?
Все объединения, которые я знаю, уникальные. Например, есть Альянс НКО Тюмени, который в основном в складчину оплачивает работу журналистов, которые могут об этих НКО писать, или делает совместные проекты между фондами. У нас практически нет такого формата.
Мы скорее про сообщество, взаимную поддержку, доверие и возможность вместе отвечать на общие внешние вызовы. Наша многоступенчатая система вступления делает членство неким статусом.
Еще одна наша особенность в том, что все фонды, которые входят в ассоциацию, работают в разных направлениях. Мы не узкопрофильная ассоциация, например, сиротских фондов или организаций, помогающих бездомным. Исторически сложилось, что у нас нет экологов, правозащитников, ВИЧ-сервисных организаций. Но не потому, что мы их не берем, а потому что это довольно закрытые, отдельные сообщества, мало пересекающиеся с нашим, как мне кажется. Но если они к нам придут, мы будем очень рады.
Вы говорили, что в ассоциацию стараетесь брать опытные и высокопрофессиональные организации. Как определить, профессионально работает организация или нет?
Мы в данном случае опираемся на систему рекомендаций. Как я уже говорила, фонды в ассоциации работают с самыми разными целевыми аудиториями и, конечно, мы просим брать рекомендации у фондов того же профиля. Мне лично важно, чтобы фонды стремились развивать свои услуги для подопечных и умели договариваться друг с другом. Несмотря на разногласия, могли садиться за стол переговоров и находить общие знаменатели своей деятельности.
От бизнес-консалтинга к социальным инновациям
Вы начали работать в ассоциации в 2017 году. Это было ваше первое место работы в некоммерческом секторе?
Нет, не первое. 1 февраля было 10 лет, как я в секторе. Первым моим местом работы в секторе была лаборатория социальных инноваций Cloudwatcher.
А до этого вы работали в бизнесе. Как оказались в НКО?
У меня не было серьезного намерения уйти в НКО, случайно попала на собеседование. Я пришла из бизнес-консалтинга, из сферы, в которой выстроены бизнес-процессы, где услуги выполняются по конкретным техническим заданиям, все очень системно, структурированно и четко. И тут я оказалась в странной организации, сидящей в подвальчике, где философы, мыслители и экономисты придумывали, как изменить мир к лучшему. Для меня это было удивительно.
Я поняла, что это расширит мои горизонты, и осталась. Но главное, я подумала, что действительно могу быть здесь полезной. Что мой опыт в бизнесе по структурированию, упорядочиванию, настройке процессов тут действительно нужен.
А бизнес, получается, был вашим первым местом работы после университета?
Да.
Вы по специальности пошли работать?
Относительно. Я заканчивала кафедру социально-экономической географии России и, еще учась на четвертом курсе, стала работать в организации, которая занималась консалтингом в сфере застройки территорий. Эти проекты как раз были связаны с моим основным образованием в той или иной степени, я в итоге написала диплом на основе этой работы.
А почему решили уйти?
Случайно так вышло, что я получала большие должности в юном возрасте и, наверное, слишком быстро росла. В какой-то момент поняла, что, наверное, уперлась в потолок. Ну а что дальше? Если я уже один из директоров в компании, которая входит в топ-5 по миру, то либо создавать что-то свое, либо уходить в другую сферу. Я ушла в НКО.
Мне кажется, строительный консалтинг — это большие требования и большие финансовые риски. Где стабильнее: в НКО, которые сидят на грантовой игле, или в бизнесе, где ты сам зарабатываешь, но в любой момент устойчивость может закончиться?
Я работала в бизнесе в нулевые годы, тогда было много проектов, много денег в экономике и многим людям нужен был бизнес-консалтинг. Кто-то понимал, что хочет эти деньги вложить, у кого-то появлялась земля и он думал, как ее использовать.
Кризис 2008 года все, кто работал в том секторе, сильно ощутили на себе. У людей стало меньше денег на новые инвестиционные проекты, а на консалтинг еще меньше. Рынок очень сильно схлопнулся. Некоторые компании до сих пор находятся в кризисе.
В любом секторе есть риски. Не могу сказать, что в НКО их намного больше.
Я знаю НКО на грани закрытия. Знаю НКО, которые были на грани закрытия и смогли выжить. Более того, мне кажется, что у некоммерческих организаций больше возможностей привлекать финансирование. Есть гранты, возможность оказывать платные услуги, привлекать частные массовые пожертвования, работать с компаниями, получать государственные деньги в конце концов. Ты можешь диверсифицировать финансы и не быть зависимым от одного канала привлечения денег, как, например, в том же самом бизнесе. Ты понимаешь свою аудиторию и на нее работаешь.
Ассоциация «Все вместе» существует на взносы, гранты и прибыль благотворительного магазина, правильно?
Сейчас у нас немного по-другому устроена система финансирования. Есть гранты, членские взносы, пожертвования частных лиц. Их не очень много. И есть коммерческие услуги. Например, мы даем консультации компаниям, помогаем им в социальных проектах и за это получаем деньги.
Благотворительный магазин мы вывели в отдельный фонд «Лавка радостей». Теперь он не связан с деятельностью ассоциации. Это отдельное юридическое лицо, они нас не финансируют, а реализуют собственные социальные проекты.
Какие навыки из бизнеса вам пригодились в третьем секторе?
Много чего пригодилось, начиная с разработки проектов. Принципы проектирования одинаковы в бизнесе и социальной сфере. Понятно, что я разрабатывала инвестиционные проекты, поэтому сделать бюджет организации для меня вообще не было проблемой. У меня был и управленческий опыт, так что как выстроить процессы, наладить систему управления, тоже было понятно.
Чему главному научились здесь?
Выстраивать команду и мотивировать людей, потому что в бизнесе в этом нет большой необходимости. Там люди приходят, зарабатывают деньги, и их мотивация достаточно понятна. А в НКО все-таки нужно, чтобы люди были мотивированы не только зарплатой, чтобы их драйвила идея, чтобы они понимали, зачем они здесь работают.
В НКО важно уметь мечтать и видеть большую цель за тем, что ты делаешь каждый день. Потому что много рутины, которая поглощает нас. Рук всегда меньше, чем объема работы, нагрузка большая. Важно не терять ощущение того, куда ты идешь. Мне кажется, это то, чему я научилась здесь.
Мне важно видеть результат своего труда, понимать, что действительно делаю что-то ценное. Поэтому, наверное, я с легкостью ушла из бизнеса. В консалтинге много проектов уходит в стол. До финальной реализации доходит до 70%. К тому же ты разработал проект и потом не можешь влиять на то, что с ним происходит. Это демотивирует. Проще доводить его самому до конца и видеть, что ты сделал что-то важное.
Какие возможности для развития в плане управления вы видите в секторе?
Здесь много незакрытых ниш. В бизнесе функции четко разделены: есть бухгалтер, пиарщик, маркетолог, у каждого свое направление деятельности, 150 директоров, каждый по своему направлению. В НКО, как правило, в среднем работают 3-5 человек и не хватает разграничения функций. Но за этим «минусом» кроется и «плюс» — возможность развиваться и осваивать какие-то смежные сферы деятельности. Я, например, постоянно чему-то учусь и получаю от этого удовольствие, поэтому мне нравится. Самое главное, что ты сам определяешь, куда развиваться.
Люди приносят в сектор много личного
А что вас больше всего удивило, когда вы пришли из бизнеса в третий сектор?
В бизнесе если человек плохо работает, его увольняют. Если человек хорошо работает, его мотивируют. Отношения строятся иначе. В некоммерческий сектор люди часто приходят, пережив какие-то драмы либо после того, как столкнулись с обстоятельствами, мимо которых не смогли пройти. Мне кажется, это особенность сектора — люди приносят сюда много личного.
Это плохо?
Я просто замечаю, что многие люди в секторе больше делятся своим личным, не чувствуя при этом границ друг друга.
Часто не соблюдается психоэмоциональная гигиена. Если люди не умеют отстраивать границы, не пускать в сердце чужие эмоции, они выгорают.
Это большая проблема. Мы запустили проект по профилактике выгорания, потому что важно помогать людям не доходить до него.
В бизнесе, наоборот, небольшой перегиб в профессиональное. Но, возможно, стоит посмотреть, как там выстраиваются профессиональные отношения, границы, как не приносят без лишней необходимости личные эмоции на работу.
А вы сами не сталкивались с эмоциональным выгоранием?
Я такой человек — если верю в то, что делаю, и меня это драйвит, мне сложно выгореть. Я устаю в какие-то моменты, но когда вижу цель, то не выгораю. Мне кажется, это важное умение — сохранять ресурс, для того чтобы поддерживать других.
Что делать руководителю, если сотрудник выгорел?
Не нужно доводить до такого состояния. Лучше постараться это отследить заранее. У нас не такие большие организации, мы знаем всех своих сотрудников, и увидеть изменения в человеке легко.
Если с ним происходит что-то не то, может, с ним стоит поговорить на эту тему. Уже полтора года сотрудники входящих в ассоциацию фондов могут получить консультацию профессионального коуча. Это не психолог, он не будет лезть глубоко в душу, но поможет настроить так называемый life-work balance. С точки зрения профилактики профессионального выгорания, это достаточно эффективно. Если нужна более серьезная помощь, стоит обратиться к психологу.
Человек красит место
Как вы в ассоциацию пришли?
После того как я ушла из Cloudwatcher, некоторое время работала как частный консультант. Ко мне обращались люди из бизнеса и НКО с просьбами разработать проекты. Я сидела с детьми и занималась этими проектами. В какой-то момент мне позвонила Таня Тульчинская (директор благотворительного фонда «Здесь и сейчас», на тот момент председатель совета «Все вместе». — Прим. АСИ.) и пригласила на собеседование. Она искала директора.
Я знала, что есть такое объединение «Все вместе», но, честно говоря, плохо понимала, что это. Мне стало очень интересно, потому что это старейшие, опытнейшие некоммерческие организации, и я с радостью пришла.
В самом начале работы во «Все вместе» у вас возникла сложная ситуация: несколько человек сразу ушли за предыдущим руководителем. С чего вы начали решать эту проблему и быстро ли удалось собрать команду?
Сначала я определила, какие функции нужно закрыть новыми людьми. У меня была идея, что, может, есть смысл этот объем работы перераспределить как-то иначе, чем это было сделано раньше. Поэтому я искала именно команду, людей надежных, ответственных, готовых разделять наши цели. И уже пыталась под них эти функции подстроить.
То есть, наоборот, функции под человека?
Да. Поэтому в первое время у нас было, с одной стороны, интересно — можно было выбрать, куда ты хочешь развиваться. А с другой — сложно, потому что непонятно, копать отсюда до забора или отсюда до обеда.
Поскольку у всех людей свои сильные стороны, я пыталась под них подстроить структуру работы. Спустя пару месяцев она у нас четко выстроилась, перераспределились функции и роли. Но я все равно стараюсь искать сильные стороны в каждом сотруднике и развивать их. Иногда получается неожиданно.
Например, у нас работала фандрайзер с историческим образованием и опытом проведения экскурсий. И мы с ней придумали экскурсии по благотворительной Москве. Уникальные маршруты, на которые мы приглашали сотрудников, волонтеров фондов. Даже была попытка сделать это в фандрайзинговом формате, когда люди могут заплатить и эти средства пойдут в фонд.
На семинаре вы сказали, что у вас в ассоциации, цитирую, «демократическая система управления с элементами меритократии». Как это выглядит?
Самый главный орган управления у нас — общее собрание. Каждый фонд, который входит в состав ассоциации, имеет свой голос. Общее собрание выбирает совет. У нас там могут быть не только представители фондов, входящих в ассоциацию, но и сторонние люди. Сейчас это девять человек, самые достойные люди, которых выбрало собрание. Поэтому это такая меритократия, власть достойных.
У вас такой сложный процесс принятия решений в ассоциации — совет, собрание. Для чего это было сделано? Это вам помогает в работе?
Это сохранение традиций. Такая система управления — гарантия, что организация не свернет резко не в ту сторону. Если принята стратегия, то она будет выполнена, потому что серьезные крены в ее развитии проходят определенный фильтр. Если вдруг у меня возникнет гениальная идея развивать ассоциацию в странах Африки, наверняка я не смогу донести ее до всех членов собрания (смеется).
Я очень удивилась, когда узнала, что в ассоциации всего работает 15 человек. Я представляла «Все вместе» как бизнес-корпорацию в некоммерческом секторе. Как удается такие масштабные задачи решать таким небольшим кругом людей?
Нас и правда очень мало. То, что нам удается, удается именно благодаря тому, что мы команда. И мы действительно верим в то, что делаем, и стараемся делать это хорошо.
Вы даже наняли HR-специалиста. Зачем?
Я сама столкнулась со сложностями, когда мне нужно было найти троих человек за две недели. И когда Татьяна Тульчинская познакомила меня с Галиной, которая занимается подбором персонала, я схватилась за идею сделать такой проект по рекрутинговой помощи НКО. Галина много лет работала в «Детях Марии», она очень давно подбирает кадры и понимает, какие люди должны работать в НКО.
Это огромный труд, который требует много внутренних сил. Даже просто отсмотреть массу резюме и выбрать десять человек, с которыми хочешь встретиться, это большая работа.
Ты должен понять человека за короткий период времени на собеседовании — какие у него цели, чего он хочет по жизни, не пришел ли он сюда решать свои личные задачи, пережив травматический опыт. Просканировать человека. Для меня это сложно и ресурсозатратно. В большинстве маленьких организаций нет отдельного человека, который мог бы этим заниматься. Поэтому мы решили дать такую возможность фондам — помощь в подборе кадров. Сейчас за этой услугой стоит очередь.
Как выглядит подбор персонала для НКО?
Перед тем как начать искать человека, Галина приезжает в фонд и знакомится с директором или с тем человеком, с которым будет работать кандидат. Она не только собирает данные о требованиях и функционале, но и о том, какие личные качества нужны. Важно, чтобы люди подошли друг другу, могли сработаться. Я видела некоторых кандидатов, которые успешно прошли собеседование и работают в фондах, и не всех бы я взяла в свою команду. А там все идеально, все счастливы.
Много человек приходит устраиваться?
В среднем у нас на вакансию приходит около 300 резюме.
Ничего себе. Значит, работа в НКО сейчас востребована?
Мне кажется, дело в кризисе. Многие резюме нерелевантны. Я читаю их и понимаю, что человек это делает от безысходности. У меня самой были ситуации, когда я искала человека на начальную позицию, и приходили резюме с опытом руководящей работы.
Как правило, осознанно ищут работу в НКО люди более молодые. Они хотят чего-то социального, хотят внести свой вклад.
Даже многие компании говорят, что молодые люди спрашивают на собеседовании про их социальную ответственность.
Вы говорили, что не любите брать людей на работу по знакомству. Почему?
Я просто не люблю оглядываться на то, что скажет родственник или знакомый, который мне этого человека посоветовал. Это мой личный предрассудок. Мне кажется, в Москве нет проблем найти человека со стороны, есть много вдохновляющих людей.
Хотят ли студенты работать в НКО
По итогам чемпионата «Разумеется» по решению кейсов НКО вы говорили, что сектору нужен приток кадров. Есть ли запрос со стороны студентов, университетов?
Сейчас не хватает академического образования, которое бы готовило специалистов для НКО. Но при этом студенты хотят знать, что такое НКО. Мы участвовали в карьерном марафоне в Высшей школе экономики, и очень много студентов спрашивали, чем мы занимаемся, какие есть фонды, как им можно помочь, как в них можно работать, какие бывают вакансии.
Потом мы проводили региональный этап кейс-чемпионата «Разумеется». Честно говоря, я удивилась, что на таком чемпионате были команды не только от НКО, но и студенческие. И я у них спрашивала, почему они пришли. Некоторые просто ходят по кейс-чемпионатам, для них это очередное такое событие. А некоторые действительно пришли, потому что им интересно, что такое НКО, и они рассматривают возможность работать в этой сфере.
Какой формат сотрудничества НКО с университетами эффективнее? Может быть, практики, стажировки?
У нас был опыт организации стажировок на базе «Все вместе». Это были как успешные кейсы, так и не очень. Бывают случаи, когда ты берешь стажера и понимаешь, что тратишь на него больше времени, чем если бы сделал это сам. Стажировки — это все-таки учебный процесс. И иногда это отнимает больше сил, чем дает НКО.
Но у нас есть очень успешный опыт. Когда мы проводили исследование по проекту «Все вместе за разумную помощь», то привлекли к этому студентов-социологов, магистров. Они проводили интервью, разрабатывали опросники, расшифровывали. Это была очень большая помощь. Было интересно и им, и нам. Нужно соблюдать баланс интересов.
А лекции вы не проводили?
Да, мы рассказывали в университетах о разумной помощи. Студентам действительно было интересно. Многие из них задумываются, как участвовать в благотворительности, как помогать, как не быть обманутым, как выбрать фонд, которому лучше помочь, как вообще устроена эта сфера. Мы видели достаточно хороший отклик.
Нужно ли готовить выпускников к работе в НКО или в принципе знаний по разным специальностям может быть достаточно?
Не во всех, но во многих сферах есть специфика. Если говорить, например, про бухгалтерский учет, она огромна. Если человек ничего не понимает про бухгалтерский учет именно в НКО, его особенности, будет сложно работать сразу, нужно отдельно изучать этот вопрос. Если мы говорим, например, про фандрайзинг, то этому вообще практически нигде не учат. Ты приходишь в НКО и начинаешь смотреть онлайн-курсы по этому вопросу.
Продуктивная борьба с ветряными мельницами
Борьба с мошенниками — одно из самых больших ваших направлений работы. Не устаете от такого тяжелого проекта, результаты которого сложно предсказать?
Мы знали, на что шли. Очевидно, что это в некотором роде борьба с ветряными мельницами. Но я вижу результат. Например АСИ приводило к нам во «Все вместе» стажеров из некоммерческих организаций. И я помню, на самой первой стажировке, полтора года назад, какое сопротивление у этих людей вызывала идея отказа от сборов на личные карты. Люди говорили: невозможно, мы закроемся, у нас не будет ресурсов для существования. Но в конце прошлого года к нам снова пришли стажеры, которые говорили — ай-яй-яй, такой-то крупный московский фонд в нашем регионе выставил у себя личную карточку. Это уже изменение сознания.
Мы периодически проводим разные семинары в регионах на эту тему и видим, что сопротивление, которое было два года назад, сейчас гораздо меньше. Да, мы не смогли за это время избавиться от всех мошенников, но было бы слишком наивно думать, что это можно сделать за такой период времени.
Сейчас начали исследовать международный опыт.
Борьбы с мошенниками?
Да. Мы нашли юридическую компанию, которая pro bono помогает нам сделать такое исследование по ситуации в разных странах мира. Очень хочется посмотреть, как через это проходили другие страны. Надеюсь, результаты исследования помогут нам пройти этот путь более эффективно.
О важности баланса
Сотрудники некоммерческих организаций часто говорят, что живут на работе. На одном из выступлений вы тоже упоминали, что в первое время работы в ассоциации очень мало виделись с семьей. Что-то изменилось за это время?
В первые полгода я работала совершенно ненормированно. Потом просто перестроила эту систему. Стала приезжать на работу рано и уезжать вовремя, чтобы вечера проводить с семьей.
Сейчас мне стало сложнее это делать, потому что я много учусь. Сейчас учусь в Московской школе профессиональной филантропии. Это занимает неделю из месяца. Достаточно большая нагрузка, поэтому у меня немножко съехал баланс, которым я была безумно довольна. Но, тем не менее, учеба дает мне много вдохновения, сил и желания что-то менять дальше. Поэтому я все равно очень рада, что за это взялась.
Как воспринимать такой перекос в графике — как нормальную ситуацию в работе в НКО или как что-то требующее изменения?
Я бы не сказала, что это нормальная ситуация, распространенная. Но, конечно, нужно с этим бороться. Помогая другим, нужно не забывать о себе. Потому что когда ты полон сил и энергии, ты можешь помогать. При нарушении этого баланса есть риск, что в какой-то момент силы закончатся. И если мы хотим работать профессионально, вдолгую и стараться действительно что-то изменить на серьезном уровне, то нужно помнить о себе и стараться свой ресурс сохранять. Есть такая фраза — надо работать не восемь часов, а головой. Вот об этом тоже надо помнить.
***
«НКО-профи» — проект Агентства социальной информации и Благотворительного фонда В. Потанина. Проект реализуется при поддержке Совета при Правительстве РФ по вопросам попечительства в социальной сфере. Информационные партнеры — журнал «Русский репортер», платформа Les.Media, «Новая газета», портал «Афиша Daily», порталы «Вакансии для хороших людей» (группы Facebook и «ВКонтакте»), Союз издателей ГИПП.
Подписывайтесь на телеграм-канал АСИ.
