Интервью с экс-исполнительным директором фонда «Друзья» и соосновательницей платформы Philgood — часть проекта Агентства социальной информации и Благотворительного фонда В. Потанина. «НКО-профи» — это цикл бесед с профессионалами некоммерческой сферы об их карьере в гражданском секторе. Материал кроссмедийный, выходит в партнерстве с Les.Media и порталом «Вакансии для хороших людей».
Расскажите о вашем образовании и начале карьеры.
Я из Петербурга. Училась в СПбГУ на факультете искусств. Моя карьера, не считая полезных студенческих работ вроде работы экскурсоводом на острове Валаам, больше 12 лет развивалась в сфере фешен.
Начала как консультант, потом руководила несколькими бутиками — в формате полной ответственности за все процессы: за кадры, за систему мотивации, мероприятия, закупку и коммерческие показатели. Несмотря на то, что это был найм, принцип работы был как у настоящего бизнеса: я могла настраивать процессы под свои задачи.
Наверное важно, что я всегда работала в компаниях с такими руководителями, которые предоставляли карт-бланш, а не строго очерченный круг задач. Это давало доверие, и творчество, и возможность быстрого развития.
Где и как вы нарабатывали экспертизу для такого разнообразного круга задач?
Опытным путем, благодаря работе с большими профессионалами. Я всегда выбираю такую роль и такую работу, которая дает возможность быть рядом с гуру — теми, кто создает рынок, индустрию, и учиться у них.
После декрета я вышла в новый для Петербурга проект. На тот момент Mercury перезапускали ДЛТ (Дом ленинградской торговли — старейший универмаг Санкт-Петербурга, в котором, после реконструкции в нулевых, открылся универмаг премиум-класса. — Прим. АСИ) — это был суперзначимый для города шаг. Практически всех кто был в сфере фешен, ДЛТ через себя пропустил.
С момента пыльной стройки я руководила там департаментом мужской одежды, команда порядка 100 человек находилась под моим управлением. Здесь тоже была комплексная задача: выстраивание работы с клиентами, закупки, более 50 брендов. Была возможность не встраиваться в процессы, а создавать их вместе с коллегами.
После этого я начала сотрудничать с компанией «Кашемир и шелк», выбрала проект по антикризисному управлению в Екатеринбурге, куда переехала на два года. Я работала напрямую с советом директоров компании: оценить обстановку, создать план, достичь показателей.
Опять был карт-бланш, доверие и интересная кооперация с людьми, которые создают рынок. Это был суперинтересный опыт и с точки зрения работы, и с точки зрения знакомства с уральскими людьми — они совершенно особенные.
В чем особенность людей на Урале?
Они в хорошем смысле прямолинейные, открытые, в меньшей степени избалованные и больше ценят то, что бренды делают для них. В Петербурге и в Москве перенасыщенный информационный фон. А в Екатеринбурге больше шанс быть замеченным и услышанным, если ты делаешь что-то важное.
После чего я оказалась в фонде «Друзья».
Зачем благотворительности бизнес-опыт
Как это получилось?
После проекта в Екатеринбурге я получила очень интересное предложение в моем родном Петербурге. Я стремилась к этому предложению и работала на него. Но, когда я его получила, я поняла, что устала от индустрии. Каких-то голубых океанов и неоткрытых зон в этой сфере для меня уже не было. Я поняла, что не совсем правильно продолжать.
Если ты руководитель, критически важно, чтобы ты был дико заинтересован в самом продукте. Если тебя это драйвит — ты можешь заряжать этим других. А для меня эта тема себя исчерпала.
Я стала смотреть, куда и как применим мой опыт, и поехала в Москву на учебу в Британскую высшую школу дизайна, на интенсив по маркетингу и бренд-менеджменту. Для меня это был момент, чтобы посмотреть, куда я могу развиваться.
В Москве друзья познакомили меня с фондом «Друзья» — с Оксаной Разумовой (председателем правления. — Прим. АСИ), учредителями фонда. Совершенно неожиданно для меня возникла сфера благотворительности. Во многом это была магия людей, во многом — интрига и вызов. Тогда фонд только начинался, мы не обсуждали даже конкретный функционал, мы обсуждали идею, еще не оформленную в процессы.
Я до этого момента разделяла работу и благотворительность. Мне казалось, что если ты состоялся и у тебя есть какой-то излишек — можно заниматься благотворительностью. А здесь я увидела мэтч (сочетание, совпадение. — Прим. АСИ) моего опыта и с людьми, и с самой задачей.
Я была очень удивлена, что именно в благотворительности нужен мой бизнес-опыт. Как любому профессионалу, который меняет карьерную траекторию в достаточно зрелом возрасте, для меня оказалось ценно, что можно не зарывать в песок свой опыт, а использовать его. Более того, фонд «Друзья», так как его основная идея — профессионализация благотворительности, мог быть полезен для большего количества организаций, для сферы в целом.
Получается, вы работали в режиме стартапа: запускали фонд и отправляли в свободное плавание?
Да, наверное справедливо будет сказать, что я работала в режиме стартапа. Я пришла в фонд «Друзья» в феврале 2016 года. Придумывались новые программы, прорабатывались стратегии, совершались ошибки, эти ошибки анализировались, запускались коммуникации, позже появилась пиар-служба, выстраивание работы всех необходимых органов фонда: экспертного и менторского совета.
Что вы можете привести в пример своих ошибок, которые запомнились вам больше всего?
Яркие ошибки были в найме.
Ведомая идеей, что в благотворительности нужны профессионалы из бизнеса, я не сразу научилась распознавать профессионалов, которые пришли в благотворительность за релаксом и отдыхом.
Потом это выясняется в течение работы. Логика этих людей такова: у меня был KPI и пар из ушей, а теперь я пойду в социальную сферу и здесь не будет дедлайнов и KPI, все будет мило, душевно и розовые единороги. Только с течением времени я научилась считывать мотивацию кандидатов.
Были ошибки в выборе партнеров. Часто встречаешь богатые коммерческие организации, которые хотят очень многое получить: медийный ресурс попечителей, профильную экспертизу, образовательную или исследовательскую, но не спешат давать коммитмент (обязательство. — Прим. АСИ) со своей стороны. Потребовалось время, чтобы научиться не тратить ресурс на такую коммуникацию, а сразу обозначить, что важно фонду, как сделать проект, чтобы он был интересен обеим сторонам.
А каковы самые важные ваши достижения в фонде «Друзья»?
Наверное, это команда. В момент, когда я начинала работу, мы, рука об руку с Оксаной и учредителями, делали все, даже писали посты в соцсети. С ростом программ понадобилось расширение команды, чтобы эти программы могли параллельно развиваться, каждая насыщалась нужной экспертизой.
К моменту моего выхода из фонда в команде была налажена работа очень большого количества людей, которые в своих профессиональных областях гораздо сильнее меня Для меня это очень важный критерий. Кроме того, в команде сложился идеальный баланс между дружбой, человеческим интересом, доверием и профессиональными стандартами.
Еще хочу отметить запуск программ, которые вместе с экспертным советом мы превратили из идеи в работающий механизм. Это и ProCharity — на момент запуска этого проекта у меня не было IT-экспертизы, ее не было и внутри фонда. Я собрала менторский совет из профессионалов российской IT-индустрии и вместе с этими ребятами и с командой проекта мы работали над стратегией запуска ProCharity и над технической разработкой IT-решений.
Мне также хочется отметить Московскую школу профессиональной филантропии. У меня до сих пор лежит протостратегия фонда «Друзья», в которой написано с большим количеством восклицательных знаков: «Мы не делаем собственные образовательные программы». Мы выстраивали образовательный подход через контрагентов, делали грантовые программы, но у внешних игроков.
Постепенно мы пришли к тому, что программы, которая отвечает совокупно всему пулу задач, просто нет и ее нужно создать.
Поэтому мы решили пересмотреть стратегию фонда и начали выстраивать образовательную программу — это пример смелости и гибкости фонда.
Когда вы решили закончить свою историю с фондом «Друзья»?
Я ушла, когда завершился этап стартапа. Ушла с открытым забралом, размышлять, как строить дальше свою жизнь. Для меня придумать следующий этап легче, завершив предыдущий. Нужна была пауза, чтобы пересобрать опыт, желания и цели в жизни. Я рассматривала разные идеи и предложения.
И эта пауза вылилась в запуск проекта Philgood вместе с моими партнерами: Рубеном Варданяном, Евгением Фанталиным и Тарасом Скуловым. Мы объединили наши экспертизы, и получился очень классный и продуктивный союз, который, надеюсь, будет полезен для рынка благотворительности.
Технологии для хорошего самочувствия
Как вы познакомились с Рубеном Варданяном и почему он заинтересовался вашим проектом?
Мы познакомились по линии «Сколково» и по линии фонда «Друзья». Мы делали проекты совместно с [фондом Рубена Варданяна и Вероники Зонабенд] RVVZ и центром «СОЛь». Он заинтересовался этим проектом — наверное, по нескольким причинам. Рубен мыслит инфраструктурно и довольно много сил, времени и финансов уделяет развитию благотворительности, в том числе через сервисы, например через сервис Philin. Philgood в этом смысле комплементарен другим проектам Рубена — это тоже сервис, который накапливает проектную экспертизу в сфере благотворительности, развивает фонды, индустрию.
Очень важным стало то, что в ключевых направлениях Philgood есть digital-составляющая — про цифровую трансформацию не сказал, наверное, только ленивый. Но важно, что мы по-человечески нашли общий язык. Мы готовы работать в этом составе, мы друг друга понимаем, дополняем, верим в этот проект и готовы его развивать.
Какие проекты вы уже реализовали с фондами?
Для фонда «Подарок ангелу» мы разработали концепцию для перезапуска сайта — этот проект скоро будет анонсирован. С фондом «Ночлежка» мы работали над «Ночлежка-Fest», когда они приняли решение провести фестиваль в Москве. Мы приглашали артистов и занимались организацией вместе с командой фонда: в части креатива, в части работы с партнерами. Это наш первый большой ивент-кейс.
Для фонда «Дети-бабочки» мы перезапустили сайт, мы также разработали для этого фонда SMM-стратегию и начинаем проект по перезапуску соцсетей, по разработке визуальной составляющей, по созданию контента. На нас также лежит ответственность за показатели эффективности соцсетей — это вовлеченность и прирост аудитории.
Как фонды выходят на вас? Ведь у вас уже есть портфолио, хотя сама платформа была анонсирована недавно.
Мы какое-то время тестировали гипотезу. Нам хотелось быть, а не казаться. Мы отстроили работу, проектные направления, поняли, что рынку это нужно и наша команда отвечает на запрос рынка.
НКО на нас выходили через персональные рекомендации. Это лишний раз, наверное, подтверждает, что Philgood затронул очень важную и наболевшую задачу и проблему.
С кем вы будете работать и кому откажете в сотрудничестве?
Мы будем работать с теми, кто понимает, что стратегия, digital и коммуникации важны именно как средство устойчивости в сложной экономической ситуации. Конечно, существует подход, что сайт, коммуникации в соцсетях и стратегии мы делаем, когда у нас уже все есть и есть лишние ресурсы. Но мы в Philgood думаем, что это инструменты для достижения устойчивости, которые дают нужную конверсию и нужную представленность.
В наших клиентах и партнерах окажутся те, кто разделяет этот подход. Те, кто оценивает и стратегию, и коммуникации, и digital, и работу с партнерами. Мы и работаем и будем продолжать работать с такими организациями.
Отсев происходит при очень детальном брифинге. Мы, прежде чем подтверждать проект, довольно много времени выделяем, чтобы рассказать, как строится работа, что потребуется от фонда.
Если говорить, какие проекты не случились — это даже не значит, что мы кому-то отказываем, — это проекты, где были ожидания нереалистичных результатов. Либо не случились проекты, где клиент не готов выполнять свою часть работы.
Что вы имеете в виду под нереалистичными результатами?
Нереалистичные результаты — это когда фонд не готов закладывать определенное время на развитие. Это как неспортивный человек может прийти к фитнес-тренеру и сказать: «Я хочу занять первое место на чемпионате по бодибилдингу через месяц», — такой результат не сможет дать самый классный тренер.
У любого проекта есть своя динамика развития. Нельзя заключить контракт с smm-агентством и через месяц получить прирост аудитории 3000 человек в день. Это происходит через развитие аудитории, через развитие контента, и это требует времени.
Вы будете выкладывать на сайте подробную инструкцию, чего вы требуете от НКО, которые хотят стать вашими клиентами?
Нет: так как мы не являемся фондом, мы не вправе требовать от наших клиентов такую информацию.
Ни устав, ни отчеты, я правильно понимаю?
Для того чтобы сделать для фонда сайт, этого не требуется. Если для каких-то проектов это потребуется — мы будем это делать. Но на данный момент те фонды, с которыми мы работаем, многократно проверены платформой «Добро Mail.ru», Фондом президентских грантов, «Нужна помощь» или фондом «Друзья».
НКО, которые вы перечислили — «Ночлежка», «Дети-бабочки» и другие, — уже достаточно профессиональны, и у них уже есть определенный ресурс. Получается, чтобы стать более профессиональным благодаря платформе Philgood, нужно уже быть в определенной степени профессионалом и монетизироваться? А что делать новичкам, которые очень мало могут себе позволить и во многом работают силами волонтеров, но тоже достойны доступа к точкам профессионализации?
Это стандартный стартаперский вопрос. Мне кажется, это обязательный этап, через который нужно пройти, который подтверждает жизнеспособность команды, задачи, экспертизы. Фонд «Друзья» тоже несколько лет назад был начинающим фондом, у которого не было команды, когда мы не могли себе позволить нанять сотрудников. В этом есть и драйв, и риск стартапа, когда ты должен найти сторонников и партнеров, уточнить стратегию.
Когда этот этап пройден — там уже свои вызовы, устойчивость, там ответственность за команду. Это здоровая закономерность, которая позволяет вырастать в большие организации тем, кто действительно нужен, тем, кто готов вкладываться, тем, кто верит в своей проект и готов эту веру внушать другим.
«Благотворительности пора искать свою идентичность»
Какие позитивные тренды появились в третьем секторе за время вашей работы?
Тренд на профессионализацию, как мне кажется, сложился за это время. То, что 3-4 года назад звучало как тезис, начало внедряться и давать позитивные результаты. Люди из бизнеса — например Дарья Байбакова — приходят в индустрию, и видно велью (value — польза, ценность. — Прим. АСИ) от их бэкграунда. Видно велью от налаживания диалога индустрии благотворительности с государством, как у фондов «Старость в радость», «Вера», «Подари жизнь». Фонды стали коллаборировать ради этого диалога.
Появилось много образовательных программ: «Сколково» с Фондом Потанина, Московская школа профессиональной филантропии, «Теплица социальных технологий». Среди фандрайзинговых фондов растет запрос на образование, запрос на специалистов из бизнеса.
Есть гипотеза, что если, условно, 10 лет назад была благотворительность, рожденная в 90-е, которая фокусируется на адресной помощи, то 3-4 года назад возник тезис, что благотворительность должна быть как бизнес. Мне кажется, что следующим этапом должен стать поиск собственной идентичности. Настал момент, когда становится понятно, что это уникальная индустрия, которой нужны свои бизнес-процессы, свой KPI. Мне кажется, это очень интересно, потому что говорит о наступлении определенной зрелости.
Что вы имеете в виду?
Законы, по которым живут бизнес и благотворительность, отличаются. Отличается мотивация — это коренное отличие закладывает разницу во всем остальном. В благотворительности другая финансовая модель, деньги не цель, а ресурс для социального эффекта. По сути, следующим этапом нужно научиться измерять социальные эффекты, показывать их. Это большая и долгая совместная работа.
А что по поводу зарплаты? Та же Дарья Байбакова говорила, что ее зарплата как руководителя фонда значительно просела по сравнению с периодом работы в бизнесе…
И моя тоже. С одной стороны, в благотворительности, в работе в социальной сфере есть дополнительное велью в виде возможности самореализации, возможности получать отдачу от целей работы и от ее содержания, поэтому люди соглашаются на снижение зарплаты.
С другой стороны, зарплаты в социальном секторе растут и будут расти. Если в руководстве фонда есть менеджер с бизнес-бэкграундом, то фонд становится устойчивым, привлекает больше пожертвований, у него более внятная стратегия и позиционирование, лучше налажена работа сотрудников, и команда чувствует себя комфортнее. Вместе с осознанием этой ценности растут и зарплаты.
Ее понимает и рынок — и более лояльно относится к повышению зарплат в благотворительности. Эта ценность становится очевидной и для доноров. Это ведь не просто компенсация зарплаты на предыдущем месте работы, а компенсация большого вклада и уникального опыта который дают эти люди.
Как вы чувствуете себя в третьем секторе?
Я чувствую себя комфортно, потому что чувствую себя полезной. У людей, которые давно в благотворительности, есть уникальный опыт, которого нет у меня, — опыт взаимодействия с подопечными, понимания медицинской и профессиональной сути вопроса, опыт, который для успеха ничуть не менее важен, чем понимание стратегии, процессов и стандартов.
По факту, стратегия невозможна без синергии с опытом. Именно поэтому часто компании, которые занимаются бизнес-консалтингом, не дают успешных стратегий для НКО. Важно выстраивать диалог. Я знаю примеры, когда благотворительность отторгала людей из бизнеса или они не находили должной самореализации и отдачи и уходили. Причина в том, что понимания взаимной пользы не возникало.
Можете привести примеры?
Я не хотела бы называть имена, но в дружественных мне фондах было несколько примеров, когда синергии с людьми из бизнеса не случалось. Этого можно избежать, если на входе уточнять ожидания. В любой работе могут случаться неоправданные ожидания.
А иногда это происходило по причине того, что фонд относится к человеку потребительски: его не пытаются интегрировать, обучить, погрузить в специфику, это выглядит как «давай, покажи, на что ты способен». Отдельно от команды невозможно показать результат — это всегда про коллаборацию.
Какие уникальные компетенции, которых нет в бизнесе, работа в НКО подарила лично вам?
Работа в НКО — это погружение в сферу и представление о спектре социальных проблем и способе их решения.
Социальная сфера некоторое время назад была в некой изоляции от медийной повестки. Опыт для меня полезен, потому что я увидела, как эта сфера важна и ценна для других сфер жизни человека. Я хочу продолжать учиться видеть способы коллаборации благотворительности с каждым человеком, с общественными институтами, с бизнесом, с городской средой, с государством.
Как вас изменили фонд «Друзья» и платформа Philgood?
«Друзья» — это вообще альма-матер и моя точка входа в благотворительность, в фонде у меня появлялись идеи о развитии сферы. Собственно, фонд «Друзья» и дал идею Philgood.
Мне близок подход: заниматься в работе решением задач, которые в данный момент не решены. IT-решения для интеллектуального волонтерства, профессиональное образование для НКО и так далее. Это не только про консалтинг, но и про то, как засучив рукава вместе с фондами делать социальные проекты и наращивать инструментарий, который потом можно будет транслировать в рынок. Я, как часть процесса, хотела бы накапливать экспертизу вместе с проектом. Это стопроцентное совпадение моих личных интересов с целями и интересами компании.
В ближайшие годы вы видите свою карьеру в третьем секторе?
Да, нам предстоит большой путь и у нас большие планы, которые не ограничиваются даже ближайшими пятнадцатью годами. Мне это точно интересно делать. Сектор будет расти и меняться, и я планирую это делать вместе с ним.
***
«НКО-профи» — проект Агентства социальной информации и Благотворительного фонда В. Потанина. Проект реализуется при поддержке Совета при Правительстве РФ по вопросам попечительства в социальной сфере. Информационные партнеры — Forbes Woman, платформа Les.Media, «Новая газета», портал «Афиша Daily», порталы «Вакансии для хороших людей» (группы Facebook и «ВКонтакте»), Союз издателей ГИПП.
Подписывайтесь на канал АСИ в Яндекс.Дзен.
