Как стратегия и менеджмент могут работать на устойчивость организации: советы Инги Моисеевой

Агентство социальной информации (АСИ) продолжает серию экспертных статей, посвященных устойчивости НКО.

В 2021 году мы вместе с Центром исследований гражданского общества и некоммерческого сектора НИУ ВШЭ провели и представили исследование «Факторы устойчивости НКО». Отчет с данными исследования и рекомендации по итогам его обсуждения можно прочитать на нашем сайте.

На обсуждениях нам советовали приблизить полученные данные к практике. Мы решили обратиться к ведущим экспертам сектора, чтобы они, используя результаты исследования, собственный опыт и компетенции, предложили прикладные рекомендации НКО. В этой серии выйдут десять материалов.

За последние три года сразу несколько крупных инфраструктурных организаций некоммерческого сектора сделали исследования и предложили инструменты самодиагностики для НКО, чтобы измерить их организационную устойчивость. В этом году актуальность темы возросла кратно. Продолжая серию материалов на «полях» АСИ, сегодня предлагаю рассмотреть те факторы устойчивости, которые чаще всего отодвигают на второй план, — менеджмент, операционный (тактический) и стратегический.

Оттолкнулась я от исследования «Факторы устойчивости НКО». В нем много мнений о стратегии организации, так что начать хочу именно с этого. Постараюсь убедить вас в том, что это работающий инструмент управления. Ну и про сегодняшние подходы к этому самому управлению, менеджменту, поговорим тоже.

Стратегия для менеджмента или наоборот?

Вопрос походит на знаменитую дилемму про курицу и яйцо. В век, когда были написаны основные учебники по управлению, еще можно было представить, что учредители организации сначала провели серию встреч и договорились о миссии, цели организации лет на 10 и принципах ее деятельности, составили пошаговый план на первое время, а потом пошли регистрировать юридическое лицо. В 2023 году качественная длительная подготовка по таким канонам, как это ни парадоксально, может обеспечить скорее провал.

А если организация уже давно действует и решила пересмотреть свою стратегию (даже уже и неважно, по какой причине — реализовали ли предыдущую или решили изменить направление деятельности), то что же получается — ей нужно остановиться, чтобы продумать новую стратегию?

Рекомендация: рассматривайте стратегию как инструмент менеджмента, как набор сит, который позволит отсеять ненужное и выбрать то управленческое решение, которое продвинет вас и вашу НКО к достижению цели.

Как заставить стратегию работать?

Как работает любой другой процесс в вашей организации — например, документооборот? Всем в организации понятно, зачем он нужен, какова последовательность действий, у кого какая роль, то есть все подчинено логике и обеспечивает результат. Работа со стратегией — такой же бизнес-процесс. Ему тоже нужна логика и маршрутизация в действиях, чтобы это работало.

Давайте разложим основные этапы работы со стратегией.

1. Понять, кому и на какие вопросы будет отвечать ваша новая стратегия

Из обязательного:

a. учредителям — для чего создали организацию и продолжает ли она N лет спустя «двигать» тему/решать проблему с заметным результатом?

b. руководителям — для чего мы сейчас принимаем то или иное решение, соблюдаем ли принципы деятельности организации?

c. другим сотрудникам и волонтерам — для чего мы сейчас выполняем эту задачу и во что мы делаем вклад вот этим часом своей работы?

Из возможного:

d. благополучателям — близко ли нам то, что делает организация? Поможет ли она нам в нашей ситуации?

e. донорам и грантодателям — тот ли это ожидаемый социальный эффект, в который мы хотим вложить свой ресурс?

f. медиа — могут ли представители этой организации прокомментировать для нас вот эту тему?

g. органам власти и подведомственные учредения, другие НКО — может ли эта организация быть для нас стратегическим партнером?

Список не закрытый, и какой пункт в нем будет завершающим, решать каждой НКО.

2. Понять, кто способен ответить на эти вопросы

a. Учредители.

b. Руководитель.

c. Вся команда НКО.

d. Стейкхолдеры НКО.

e. Благополучатели.

Утверждать, что правильный ответ — все перечисленные, не стану. Все индивидуально: зависит от типа организации, ее внутренней культуры и модели управления, от организационной зрелости, от направления деятельности организации и еще нескольких факторов.

3. Подобрать подходящий инструмент для фиксации ответов на вопросы

a. Например, провести встречу учредителя и директора, все обсудить, договориться, кто готовит текст или презентацию, согласовать и утвердить готовый документ.

b. Или провести стратегическую сессию с участием команды и ключевых партнеров, на которой в формате фасилитации, как из кусочков пазла, собрать ответы на вопросы.

c. Или сначала исследовать потребности целевой аудитории и лучшие мировые практики по своему направлению, а потом что-то из пунктов a или b.

4. Сделать так, чтобы стратегия (документ) была доступна всей команде как инструмент для каждодневной работы

a. Выбрать удобный для всех формат файла (фотообои в офисе или файл .pdf на облачном диске, который доступен всем сотрудникам).

b. Единожды рассказать, а потом периодически напоминать, как использовать документ как то самое сито. Например, рассказать на командной встрече, а затем в общий чат скинуть памятку. Или на планерках, рассказывая о новых решениях, не забывать пояснять, как это решение работает на реализацию стратегии.

c. Контролировать использование стратегии как инструмента (на тех же планерках задавать вопросы коллегам).

5. Повторять цикл регулярно, ориентируясь не на календарные периоды, а на потребности. Например, при резкой смене внутреннего или внешнего контекста организации

Рекомендация: Делайте стратегию для себя, а не для грантодателя или донора. Выбирайте подходящую для себя форму, а не исключительно презентацию .ppt, потому что на конференции/вебинаре так сказали. Прописывайте столько деталей, сколько вам нужно, а не ориентируйтесь на чьи-то слова про то, что без описания проектов — это не стратегия. Помните, что правильно — это когда работает, а не когда красиво.

«Нам не до менеджмента!»

Так тоже можно. Только вам решать, как вы строите управление организацией. И вам нести ответственность за любой свой выбор. Опять же мы не говорим о решении, которому вы следуете отныне и навсегда. А ситуации бывают разными.

Каких сюрпризов в работе следует ожидать, если управление организацией отодвинуто на второй план, а на первом — программная деятельность:

● внезапность происходящего: дедлайны могут сваливаться в кучу, сотрудник может высказать недовольство, на счете может не хватить средств, а на выигранный грантовый проект может не найтись целевая группа,

● выгорание как самого руководителя, так и команды,

● ощущение дня сурка или наоборот — ежедневного нового.

Список далеко не исчерпывающий. Но хочется перейти к описанию плюсов обратной ситуации, когда менеджер работает менеджером, а не терпит эту роль как каторгу:

● практики регулярного менеджмента (повторяющиеся действия — планерки, обсуждения итогов проектов, встречи с благополучателями и пр.) в море хаоса становятся островком стабильности, что дает в том числе ощущение безопасности,

● следование этим практикам позволяет есть слона по кусочкам, даже если ваш слон (стратегическая цель) размером с полвека,

● постепенное упорядочивание и автоматизация процессов (не путать с цифровизацией) высвобождает массу времени всех членов команды — от недель до месяцев в течение года,

● при налаженных процессах появляется возможность и желание думать и делать что-то еще — как правило, речь об инновационных для организации решениях, в том числе в области программной деятельности.

Менеджмент — вполне прикладная дисциплина, и при желании научиться в нем можно всему. Но если все же эта работа не по душе, то стоит подумать о передаче полномочий. Делать что-то из-под палки редко получается хорошо.

Делать правильные вещи правильным образом

Исторически так сложилось, что нас массово почти нигде не обучают управлять процессами и взаимодействовать с другими людьми, как обучают русскому языку и счету. Только сейчас заметен бум на обучение менеджменту, но сугубо проектному. Лучше чем ничего, но доучиваться все равно придется, если случится традиционный для многих поколений карьерный переход из экспертов в руководители.

За последние 120 лет принципы менеджмента не изменились: нужно уметь спланировать деятельность организации, организовать ее, анализировать ход дел и контролировать достижение результатов, поддерживать вовлеченность в процессы команды. Если почитаете принципы Анри Файоля, точно с этим согласитесь. Да, изменилась культура, появились новые инструменты, информационные технологии. Что-то помогло — ускорило, повысило эффективность, а что-то только отвлекает — когда появляются модные, но не всем подходящие способы управлять, или когда хорошо забытое старое вдруг становится новым и хайповым (отсюда и мемы в духе «миллениалы изобрели коучинг»).

Рекомендация: Помните, что любой новый инструмент — те же гибкие подходы к менеджменту вроде agile — можно применить, если работает базовая технология: тот самый классический управленческий цикл со своими последовательностями. Порой уверенное использование последнего будет эффективнее бесконечного цикла внедрений и разочарований в условно новых инструментах.

Вместо резюме

● Если вы руководитель и вы по-настоящему хотите им быть, отдайте менеджменту 80% своего времени. Да, это трудно. Нужна дисциплина. Но она сослужит вам отличную службу в практиках регулярного менеджмента в целом.

● Если у вас есть ответ на вопрос, куда и зачем идет организация, какие цели преследует и каких принципов придерживается, значит у вас есть стратегия. Если она только в вашей голове, лучше «выгрузить» все в отдельный документ. Необязательно красивый, но непременно понятный не только вам.

● Определите внутри организации, что такое правильное управление. Проще всего это сделать, ответив на вопрос: как мы сами и другие люди поймут, что у нас выстроена эффективная система менеджмента? Ответы будет несложно превратить в метрики — своего рода маячки, по сигналам от которых вы будете видеть, что все идет по плану (или нет).

● Регулярная сверка с «маячками» — залог успеха. Это ваша страховка от неприятных сюрпризов в большинстве направлений деятельности организации — внутри и вовне. Это снова немного про дисциплину.

● Если какая-то из ключевых функций менеджмента «заваливается», то подумайте, как это компенсировать: научиться самому или найти того, кому вы делегируете. Если решите учиться, то сначала определите цель, а затем подбирайте подходящий инструмент. Принцип «все побежали, и я побежал» по эффективности стремится к нулю.

● Когда все процессы отлажены, «сигнальная система» настроена, можно позволить себе творчество (инновации) и работу с более длинными задачами (тот же переход на CRM, если это отвечает стратегии). В обратном порядке — это как устанавливать конек крыши, когда еще фундамент не застыл и не все стропила закреплены.

Где находить нужную именно вам информацию по менеджменту? Это тот случай, когда источников слишком много. Поэтому хочу поделиться способом выбора, а не просто списком рекомендаций, так как универсальных, увы, нет.

Наверняка вы в той или иной степени восхищаетесь работой какой-то организации, и даже не одной, и есть руководители организаций, чье мнение вам откликается. Есть ли что-то у этих организаций и людей, чего нет у вашей НКО и у вас? Скорее всего, что-то такое вы обнаружите. А значит, теперь вы знаете, о чем нужно спросить коллег — буквально, лучше всего словами через рот или в каком-нибудь мессенджере.

Приведу реальный пример, но без имен. Спрашиваю организацию: «Как вам удалось в кризисный год сделать столько коллабов с бизнесом?» И слышу ответ, что работа по этим коллабам началась за три года до этого. Что это было частью стратегии — инвестировать в этот инструмент фандрайзинга, чтобы наладить поток пожертвований, для которых какое-то время почти ничего делать не нужно, а целью был запуск новой благотворительной программы. И что для этого не хватало внутренней экспертизы в маркетинге, поэтому учились работать с внешними специалистами. И что это потребовало изменений в коммуникационной стратегии, а для ее реализации нужно было обновить команду, так как кто-то из давно работающих не захотел менять подходы к работе.

Диалог на одной из конференций во время кофе-брейка занял не больше 10 минут, а смотрите, какое поле для исследования и поиска ответов и информации. Собственно, если бы была цель пойти ровно по тому же пути, можно было спросить и про то, как научились работать с внешними маркетологами, что именно освоили в коммуникациях и как все изменения повлияли на систему управления НКО. И мне бы ответили, знаю точно!

Материал подготовлен по проекту «НКО-Профи» при поддержке Благотворительного фонда Владимира Потанина.