Текст подготовлен совместно с Артемом Петерневым, председателем Нижнеудинской общественной организации «Доверие». С 2019 года организация училась жить в условиях кризиса: сначала в городе произошло страшное наводнение, затем мир накрыли пандемия и самоизоляция, а в 2022 году началась специальная военная операция. В этом материале Артем дает несколько советов маленьким организациям о том, как справляться с форс-мажорами.
Форс-мажоры и алгоритмы: как подготовиться к разным видам кризисов
Для начала стоит определить виды кризисных ситуаций. Некоторые из них действительно можно назвать форс-мажорами. Например, случился военный конфликт или началось мощное землетрясение, и у организации резко удвоилось число благополучателей. Это непредвиденная ситуация, предугадать которую невозможно, а значит, и подготовиться к ней — тоже.
Но есть ситуации, которые если не легко, то все же можно предвидеть. К ним относятся уход крупного донора, увольнение важного сотрудника или конфликт в коллективе.
По словам Артема Петернева, в идеале такого рода ситуации НКО должна прогнозировать.
Например, в организации есть фандрайзер, который привлек пятерых крупных доноров. Уход одного в таком случае — далеко не форс-мажор, но в обязанности фандрайзера входит поиск нового донора.
В таком случае важно заранее объяснить соискателю, приходящему на должность фандрайзера, что для вас важна превентивная политика в вопросе финансов — подготовка алгоритма действий на случай сокращения бюджета.
Если же в организации только один крупный донор (и он ушел), это уже больше похоже на форс-мажор. Но и его нужно предвидеть заранее, что тоже входит в обязанности фандрайзера.
«Но надо всегда помнить, какой у нас менталитет. Пока крупный донор с нами, мы воспринимаем это как должное и не думаем, что делать, когда он уйдет. То же самое касается конфликтов в коллективе и прочих внутренних неурядиц. Управление организацией и своими сотрудниками — не менее важный процесс, чем работа с благополучателями», — говорит Артем Петернев.
Решается это с помощью заранее продуманных алгоритмов, заложенных в политику вашей организации. Желательно, чтобы они были продуманы на все случаи жизни, а именно — на все те ситуации, предвидеть которые возможно.
Такие алгоритмы в каждой организации будут разные, главное, продумать их под свои потребности. Например, можно заранее подготовить документ, в котором будет прописана политика по работе с рисками: указаны роли сотрудников в экстренной ситуации, оценены риски, степени этих рисков, степень вероятности, уровень опасности и какие маркеры указывают на них.
Важно! Лучше избегать устных договоренностей — в условиях ЧС сложно будет разобраться, кто за что ответственен.
В случае с непредвиденными ситуациями сложнее: алгоритмов здесь не придумаешь, да и не стоит — это только перегрузит управленческие функции.
«Организация может продумать стратегию на случай всевозможных ЧС, а в итоге наступит пандемия коронавируса, о которой никто даже подозревать не мог. В таком случае лучше продумать общие алгоритмы самоподдержки, которые подойдут сразу для нескольких разных сценариев кризиса, а не думать, что делать, когда на город обрушится смерч. То есть, нужно отходить от частного к общему», — советует руководитель «Доверия».
Среди таких универсальных алгоритмов можно выделить мониторинг законодательства и работу с командой.
Повторение сценария — стратегия или рецидив?
Случается так, что некоммерческая организация сталкивается с кризисом неподготовленной, но все равно выкарабкивается из него (неважно — с потерями или без) и продолжает работать.
Но если ЧС не становится для организации толчком для того, чтобы создать антикризисную стратегию на будущее, то, скорее всего, это признак плохого управления. Хороший руководитель учтет предыдущий опыт, подготовит организацию к возможным проблемам и в следующий раз выйдет из воды сухим.
Важно! Организация должна выработать привычку постоянно дополнять уже существующие алгоритмы самопомощи. Мир меняется, инструменты устаревают, и ни один из пунктов не сможет существовать десятилетия подряд, не претерпевая никаких изменений.
*Прим. АСИ, — мессенджер, заблокированный на территории России.
«Мы, например, в 2019 году выстраивали коммуникацию с нашими благополучателями через Viber*. Сейчас уже нет этого приложения, а Telegram у нас в городе не приживается. И что делать? Как теперь связываться с ними в случае ЧС, особенно когда нет ни света, ни интернета?», — рассуждает Артем.
Так, Петернев советует разбавить свою антикризисную политику, приглядевшись к технологиям ИИ, которые могут брать на себя различные функции не только в кризисные, но и в стабильные времена. Это автоматизирует процессы и освобождает «руки», когда они особенно нужны.
Как сформировать бюджет на случай ЧС
Откладывать деньги небольшой организации крайне сложно. Однако это залог устойчивости, и заниматься финансовым планированием очень важно. Причем начинать стоит с сохранения средств на программную и административную работу. Если не делать этого, то денег на экстренные ситуации точно не останется.
Совет: попробуйте создать для себя инструмент, который позволит вам зарабатывать деньги и откладывать их. У «Доверия», например, есть общественное пространство, которое приносит небольшое количество средств. Там же есть возможность оставить пожертвование.
«Эти свободные деньги мы не тратим, они все уходят в заначку. Суперважно иметь финансовую подушку хотя бы на три-шесть месяцев вперед, потому что у каждой организации есть обязательства: коммуналка, аренда, зарплаты и прочее, и прочее», — говорит Петернев.
Совет: посчитайте, сколько денег вам нужно будет в самой критической ситуации, когда на кону стоит выживаемость организации. Выделите то, без чего организации не выжить, например, необходимо сохранить помещение и оставить двух сотрудников. Сколько на это потребуется средств? Это ваш «пессимистичный бюджет», то есть та минимальная сумма, которая всегда должна быть под рукой на самый крайний случай. В идеале, конечно, сумма заначки должна быть больше.
Не забывайте про инструменты-помощники в планировании бюджета: банальная табличка в Excel позволит контролировать все средства.
Роль команды НКО в кризисе
Команда организации — это ее фундамент, уверен Петернев. И она должна быть проинструктирована.
Не забывайте про базовый инструктаж, который требует от нас закон, например, касающийся пожарной безопасности. Сотрудники должны знать, как пользоваться огнетушителем, где находится аптечка, и уметь вести себя в случае пожара. Все это должно быть зафиксировано в организационных документах НКО.
Лучший способ подготовить сотрудников — смоделировать ситуацию. Если мы говорим о пожаре, то устроить учебную тревогу, чтобы все смогли пощупать огнетушитель и понять, как именно он работает. В условиях стресса разобраться с ним может быть затруднительно. Проинструктируйте своих сотрудников и потренируйтесь, примеряя разные экстренные ситуации.
Важно! Не забывайте уведомлять новых сотрудников о том, как он должен действовать в кризисной для некоммерческой организации ситуации. Например, все это время у вас был юрист, который знал, что в случае ЧС он берет на себя дополнительные функции. Потом он уволился, и к пришел новый сотрудник на эту должность, а вы забыли упомянуть об этой детали. Такие вещи не должны становиться неожиданностью для ваших соискателей.
Когда начинать антикризисную стратегию
Задача руководства — выписать в стратегию организации маркеры, которые заранее «намекают» на то, что ситуация накаляется. Хороший руководитель не игнорирует их, а, наоборот, замечает и анализирует их.
«Наш мозг устроен так, что мы, даже видя угрозу, думаем, авось, минует. Но руководитель организации должен уметь переключать этот “тумблер” — признавать, что кризис настал, и начинать действовать в антикризисной парадигме», — говорит Артем.
Например, сотрудник приходит к вам и жалуется на другого сотрудника. Или вы сами замечаете напряжение в коллективе. Это — маркер назревающего конфликта. Не нужно отмахиваться от него, ведь, проигнорировав его, вы соглашаетесь на то, что ситуация разрешится без вашего участия, а значит, вероятно, не лучшим образом.
Фото: Natalie Dmay / Unsplash
Важно! Помните о принципе фокусировки. В любой кризисной ситуации важно помнить, в чем заключается миссия вашей организации. Наличие стратегии — уже важный антикризисный шаг, поскольку даже в самую страшную турбулентность она будет направлять вас и корректировать.
«Этот принцип помогал нам находить в себе силы выходить на работу, когда мы не спали по 10 суток во время наводнения, когда началась пандемия и во многих других кризисах», — говорит руководитель «Доверия».
Что делать после кризиса
Если вы обращались за помощью к партнерам в тяжелые времена, обязательно вспомните о них после того, как все закончилось. Поблагодарите их и отметьте, что оказанная помощь была очень кстати и, возможно, уберегла вашу организацию от худшего исхода.
Не забудьте про себя и свою команду. Себя тоже нужно хвалить. Отметьте усилия каждого сотрудника (и свои собственные, конечно), чтобы поддержать моральный дух организации и лишний раз отметить преимущества ваших подчиненных (или коллег).
«Надеюсь, что кризисов будет меньше, а те, которые будут, будут нам по плечу», — подытожил Петернев.
Материал подготовлен по проекту «НКО-профи». Проект реализует Агентство социальной информации при поддержке Благотворительного фонда Владимира Потанина.
