Интервью с исполнительным директором фонда «Большая перемена» – часть проекта Агентства социальной информации и Благотворительного фонда В. Потанина. «НКО-профи» — это цикл бесед с профессионалами некоммерческой сферы об их карьере в гражданском секторе. Материал кроссмедийный, выходит в партнерстве с «Новой газетой» и порталом «Вакансии для хороших людей».
Я пыталась найти вашу биографию. Она везде начинается с «Большой перемены»: в 2002 году учитель из Москвы создала фонд.
Смешно. Без сомнения, я когда-то родилась. Моя бабушка была директором школы. Мама 45 лет преподавала математику. Папа был педагогом, позже ушел из профессии. Из роддома меня принесли в школу: раньше у директоров были квартиры при учебных заведениях, они там жили и работали нон-стоп. У меня до сих пор лежит ковер, которым завешивали большое школьное окно, чтобы меня не продуло.
Дома у нас все время были ученики, я помогала маме проверять тетрадки красной ручкой, она только запрещала мне оценки ставить. Вечерние разговоры за столом после работы — что натворил Васька, что сделал Петька, как с девчонками трудно, потому что они сплетничают, а с мальчишками легко. Я на этих рассказах выросла.
Когда я выбирала профессию, папа сказал: «Еще один педагог в доме — это перебор». Я окончила факультет прикладной математики МАИ, работала в Московском радиотехническом институте. Когда началась перестройка, попала на работу в магазин женского рукоделия. Позже вернулась к своей специальности, руководила небольшой группой программистов. Потом все-таки стала учителем, год работала в школе.
Когда с деньгами стало совсем туго, начала искать другую работу, и моя подруга предложила пойти в проект ROOF. Из этой организации позже вырос центр «Вверх!». Мы помогали детям-сиротам в сфере образования. Приезжали в детский дом и говорили: денег не дадим, но можем помочь, если с детьми нужно позаниматься. Директора морщились: обычно предлагают библиотеку оборудовать или санузлы починить, а тут образование.
Я помню, как в первый раз приехала в Бельско-Устьенский интернат для умственно отсталых детей. Это был культурный и материнский шок: едим картошку, а на зубах песок скрипит. Я понимаю, когда бедненько, но чистенько. Но картошку-то помыть можно?
Я прошла все этапы комплекса спасателя: жалела детей, оставляла без присмотра в детском доме сумку с зарплатой, и деньги тут же исчезали. Спасала на вокзалах беспризорников. В какой-то момент сказала себе: «Ира, либо ты уходишь — потому что нервы, силы и деньги ты оставляешь там, а дома тоже дети, — либо профессионально разбираешься в теме и растешь». Выбрала второе и начала учиться педагогике, психологии, управлению и всему необходимому, для того чтобы помогать.
Слово «помощь» страшное: оно кажется очень простым. Учить, лечить и печь пирожки умеют все,и помогать якобы все могут. Говорят: «Надо просто любить детей». Любить надо, но вы предпочтете, чтобы вас оперировал профессиональный хирург или тот, кто вас любит?
Так и тут: «Я хочу помочь, не важно как, но у меня сердце болит». Мы удовлетворяем свою потребность, не задумываясь, помогаем ли сейчас или вред наносим?
Ответ на этот вопрос я долго искала в разных сферах знания: в философии, антропологии. Я стала коучем, училась по программе Потанина в Сколково, окончила Стокгольмскую школу бизнеса. И чем дальше я работаю, тем больше понимаю: мое знание и умения ограничены, и чем точнее я вижу свои профессиональные границы, тем качественнее становится помощь.
В 2002 году вы создали фонд, чтобы проводить занятия по школьной программе для воспитанников и выпускников детских домов и интернатов. Для чего нужно было его создавать, какие возможности и выгоды давала эта форма?
Мы собирались решать длинную проблему и ставили длинные задачи. Конечно, мы могли просто собираться группой единомышленников, что-то делать и разбегаться. Сейчас многие собирают команду под конкретный проект. Новая команда — новая задача. Передо мной сейчас стоит вопрос, как сохранить гибкость, живость и вместе с тем устойчивость, структуру. Без позвоночника люди не живут.
Представьте: вы ребенок, которого кормят по расписанию, а не тогда, когда он хочет есть. Вас везут на экскурсию, потому что экскурсия сегодня по плану, а не потому что вы с мамой с утра проснулись и решили сходить в зоопарк. Представление о самом себе, окружающем мире сильно искажается, когда живешь в таких условиях. И для того чтобы помочь ребятам встроиться в другой социум, понять, чего хотят они сами, нужен живой человеческий контакт. А для этого нужна структура. Чтобы Васька влетел ко мне в кабинет, у меня должен быть кабинет. Мне нужны педагоги, которые работают постоянно. Нужны программы обучения. И это не одна универсальная программа для всех, а 70 программ для 70 человек, для кого-то на два года, а для кого и на десять. Для этого нужны технологии, супервизия, научное руководство и методики.
У вас было стабильное финансирование на несколько лет?
Никогда не было.
Это к вопросу об устойчивости.
Мы начали с того, что стали работать. Устойчивость базировалась на внутренней приверженности. Иногда думают, что она обеспечивается деньгами, это отчасти правда. Люди не смогут долго работать бесплатно. Но устойчивый проект держится не на деньгах.
Когда у нас были финансовые кризисы, я шла к каждому из сотрудников и говорила: «У нас… [проблемы], давай подумаем, что мы будем делать вместе, сколько ты можешь продержаться». Это был персональный разговор с каждым. Кто-то говорил: «У меня мама болеет, не могу, нужны лекарства». Кто-то — «могу, но только если вернете деньги потом». А кого-то обеспечивала семья. Они могли по три месяца не получать зарплату и не требовать возврата денег.
Изначально у нас не было ни копейки. В конце первого месяца работы мой друг дал нам первую тысячу долларов. Я расплакалась от радости, что смогу выплатить зарплату.
В 2002 году уже можно было рассчитаться тысячей долларов?
Бюджет первого года составлял 42 тыс. рублей. Педагоги зарабатывали 23 рубля в час. Это был символ того, что мы работаем на профессиональной основе, мы не волонтеры.
Мы начинали работать с расчетом, что у нас будет не проектная деятельность, что за счет проектов будет прирастать устойчивая текущая деятельность.
Так ведь у всех.
Да, но покрывать финансово мы ее рассчитывали за счет привлечения проектных денег. Это лоскутное одеяло, естественно, рвалось на стыках, когда нужно было покрывать административные затраты. Свет горит, бухгалтер считает, уборщица моет пол — это всё должно оплачиваться.
Но попробуйте в проект заложить уборщицу. Читающий заявку вас обязательно спросит, зачем она нужна.
Проектное мышление и маленький горизонт планирования не только у нас, но и у тех людей, которые выделяют нам деньги. Это большая проблема для устойчивости. Единственный выход — партнерские отношения с коммерческими компаниями. Ernst&Young сотрудничает с нами 16 лет, 14 из них помогает финансово, покрывая именно текущую деятельность. Такая же история с КПМГ. Из четырех компаний «Большой консалтинговой четверки» менеджеры трех входят в наш попечительский совет.
Раз вы опираетесь на бизнес, значит, ваши кризисы совпадают с финансовыми кризисами в стране.
Конечно. В 2008 году, казалось, падало все. Но компании отказывались от разовых проектов, как от шелухи, а в долгих проектах оставались. Мне говорили: «Ира, в этом году сможем дать в два раза меньше, чем в прошлом, но когда сами вылезем, начнем больше помогать». И это очень ценно.
В нынешнем году мы впервые провели не просто анализ нашего финансового положения с точки зрения структуры источников. Мы изучили устойчивость каждого поступления (государственные гранты, гранты благотворительных фондов, частные пожертвования, корпоративный сектор, доходы от целевого капитала). И сейчас я фокусируюсь на том, сколько у нас именно регулярного финансирования и какую часть разового мы можем сделать постоянным. Ясно, что не надо брать на себя обязательства на десять лет вперед, но хорошо, когда есть намерение быть вместе год за годом.
Фонд пошел в регионы: по нашим программам работают партнеры в Новосибирске. К нам приезжают немцы, финны, идет обмен профессионалами. Возможно, где-то у нас появится франшиза или филиал. Но чтобы двигаться, мне сейчас очень важно стабилизировать ситуацию. Вот в конце прошлого года мы не выиграли гранты на региональное развитие.
Президентский?
Пять грантов. В декабре [2019 года] с нами случилось нечто катастрофическое. До меня потом дошли слухи, что мы якобы специально объявили sos-кампанию…
…чтобы поднять пожертвования.
Мы пока не настолько умны, чтобы делать такое. Просто обнаружили, что имеем только 15% от необходимых денег. Дефицит создали пять невыигранных грантов, подвисшая ситуация с Meet for Charity (они помогали и помогают нам, но осенью у нас был вынужденный перерыв). Неожиданно выросли затраты на ремонт помещения, которое в октябре мы получили от города.
Вообще 2019 год был годом нечеловеческих испытаний для команды. В январе мы узнали, что нужно будет освобождать здание, в котором фонд работал 10 лет. Никак не могли найти новое. Я представляла, как на дворе ноябрь, снег с дождем, я с глобусом, вокруг дети, и нам некуда идти. Перед самым началом учебного года мы узнали, что получаем новое помещение.
Помещение с изюминкой, которая стоит денег. Здесь не было света. Часть кабинетов мы не можем использовать из-за плохого отопления. В одном помещении рухнул потолок: прогнили балки. Летом нам жизненно необходимо снять стенные панели, потому что они выделяют фенол. По предварительным расчетам, нам требуется около 5 млн рублей на ремонт. Но еще неизвестно, что скрывается под панелями.
Все хотят от НКО ярких, радостных проектов…
Человеческих историй.
Человеческая история будет при устойчивой поддержке. Когда на героев историй не будет падать потолок, а педагоги не будут дежурить на входе вместо вахтеров, потому что в помещении нет охраны. Кто из доноров хочет дать деньги на вахтера?
Не обязательно даже финансировать нам ремонт. Мы были бы очень рады, если бы кто-то пришел и сделал его.
Сколько денег нужно для финансовой устойчивости фонда?
Текущий бюджет «Большой перемены» — 50 млн рублей в год. После того как нам всем миром помогли в декабре, мы смогли обеспечить работу фонда до апреля, дальше нам по-прежнему не хватает денег. А еще я хочу, чтобы 500 млн рублей было в нашем эндаументе. Сейчас в нем пять миллионов, а мне хотелось бы пятьсот, чтобы он генерировал доход как минимум в 50 млн рублей ежегодно. С такой суммой мы думали бы о развитии, а не только о текучке: освободились бы руки для масштабирования, открытия новых площадок.
Про ребят давайте поговорим. Как можно охарактеризовать двумя-тремя словами состояние, в каком к вам приходят впервые?
Это состояние сиротства. Есть сиротство как констатация факта «у него нет родителей». А есть сиротство как состояние развития личности, как уровень образования, психологической зрелости, осознания себя и своего мировоззрения.
«Я никто, меня зовут никак. Я не знаю, чего я хочу. Мне все должны помогать, потому что я бедный и несчастный, я жертва. Но я хитрая жертва. Я знаю, как вас обмануть, украсть, как выжить. На самом деле я хочу хорошего, но владею массой манипулятивных техник, которые приобрел для того чтобы выжить, и буду их использовать».
Они прекрасные люди. Так же, как и мы с вами, стремятся быть счастливыми, достойными, растить детей, путешествовать, готовить вкусную еду, иметь много друзей. Я отношусь к этим ребятам с глубочайшим уважением, потому что они могут фантазировать и мечтать, у них есть устремления.
При этом у них очень слабые коммуникативные способности. Они не задают вопросов: «Не понимаю, и ладно». Раньше, когда они переспрашивали что-то в интернатах, в ответ слышали: «Ты дурак». Они говорят: «Я хочу быть нормальным», «мы дураки», или наоборот, «мы суперкрутые». Вот такая неадекватная самооценка.
У вас в отчете написано, что вы помогли 14 человекам выйти из психоневрологического интерната для взрослых. Я так понимаю, что руководство ПНИ разрешало приходить на занятия?
Да.
Руководство ПНИ понимало, что это путь на волю?
Вы думаете, руководство ПНИ — злодеи, которые не хотят, чтобы люди вышли на волю? Директор ПНИ подневольный человек, он отвечает за физическую сохранность своих пациентов. Он просто выполняет то, что ему сказали. Если наши занятия не ставят под угрозу исполнение указаний сверху, то зачем ему быть против? Я видела много отличных людей, работающих в ПНИ, им памятник ставить надо. Они иногда дают запредельно много своим пациентам, если учесть условия, в которых им приходится работать.
Я не защищаю систему, но не нападаю на нее, это непродуктивный путь. Продуктивно — выстраивать партнерские отношения в рамках возможного.
Некоторые журналисты любят говорить: «Вырвались из ПНИ». Важно, чтобы не вырвались, а вышли спокойным шагом, сумели жить в своей квартире, пользоваться транспортом, могли в трудной ситуации обратиться за поддержкой.
Очень легко сейчас открыть двери ПНИ, раздать всем квартиры и забыть о людях. Но вы хотите иметь такого соседа? Ну, честно?
Я очень радуюсь, что всё больше людей узнают о ПНИ, «Полет над гнездом кукушки» — это действительно страшно. Но я очень боюсь поспешных действий, которые приведут к осложнению социальной ситуации не только для людей, выходящих из ПНИ, но и для их будущего окружения.
Наши ребята, которые только начинают жить самостоятельно, могут в четыре часа утра позвонить педагогу и спросить, как набирать мочу в баночку, потому что завтра сдавать анализы, а они не умеют. И задача преподавателя — сказать: «Вась, не волнуйся, я сейчас сплю, давай созвонимся утром, и я всё тебе расскажу». Не начать сразу рассказывать, как пользоваться баночкой, а напомнить о границах. Это и есть социокультурная реабилитация.
О некоторых наших ребятах пишут в СМИ как об успешных выпускниках ПНИ. Они учатся в университетах, в том числе за границей. Мы поддерживаем с ними связь и готовы прийти на помощь. Они сами считают себя успешными и уже не обращаются за помощью, даже когда не справляются сами. Поэтому наблюдать за ними необходимо. Их по-прежнему посещают кураторы.
Где живут эти 14 человек сейчас?
В своих квартирах.
Не по модели сопровождаемого проживания. Получается, сопровождаете их только вы? Им достаточно ваших занятий для социализации?
Здесь важна преемственность. Сначала они приезжают к нам из ПНИ, выучивают дорогу, мы друг к другу привыкаем. Потом они меняют место жительства, но «Большая перемена» остается на прежнем месте. Это точка устойчивой опоры.
Заземления такого.
Да! У меня новое место, новые соседи, задачи, но я могу прийти в фонд и получить поддержку. Взял кредит, а банк почему-то деньги требует, вот странно! Что делать? Педагог «Большой перемены» вместе с ним разработает годичную программу для освоения навыков финансового планирования, не абстрактно, а применительно к его ситуации. Сходит с учеником в банк, поговорит об отсрочке, объяснит, как правильно вести себя дальше. Это и есть устойчивость.
Читала, что успешный результат показывают больше 90% ваших ребят. Что такое успешный результат?
Наша миссия — развитие самостоятельности. Продвижение к цели мы измеряем динамикой развития комплекса навыков, входящих в это понятие. У педагогов наработаны методики для ее отслеживания. Для ясности мы выделили пять критериев. Первый — знания по предметам школьной программы. Второй — динамика развития коммуникативных способностей. Третий — развитие социальных навыков. Четвертый — самоорганизация и планирование. Пятый, очень важный, — мотивация, целеполагание. Три раза в год мы проводим мониторинг и смотрим состояние каждого ученика.
Отсутствие динамики может объясняться накоплением навыка. Это неплохо. Регресс — это тревожно.
Раньше, например, Вася врывался в мой кабинет и не говорил «здравствуйте». Теперь он здоровается, и это уже развитие навыка. Он уже не говорит «эй вы», знает, что человеку приятно, когда его называют по имени, помнит, как меня зовут. А встречая нового человека, Вася спрашивает его имя.
Некоторые ребята уходят из «Большой перемены». В этих случаях мы признаем, что устойчиво не справились. За восемь лет работы с нынешним научным руководителем процент отсева снизился с 40% до 2-3%. Мы беремся за самые сложные случаи: если ребенок (детьми я называю наших учеников до 40 лет) отсеялся отовсюду, он приходит к нам. Мы нужны там, где не подходят стандартные программы обучения.
Ваши преподаватели по нынешней квалификации — специальные педагоги?
Педагоги дополнительного образования. Все они прошли программу повышения квалификации и сертифицированы как педагоги, владеющие технологией педагогической поддержки.
В одном из выступлений вы сказали, что «Большая перемена» — это ваш четвертый ребенок (у Ирины Рязановой трое детей. — Прим. АСИ). Если бы фонд закрылся, что бы с вами было?
Мне было бы очень больно. Я уверена, что «Большая перемена» нужна будет очень долго. Она приносит много пользы. Фонд нельзя закрывать из-за отсутствия денег. Но если бы сиротство как состояние человеческой жизни нам удалось изжить и миссия «Большой перемены» себя исчерпала, я была бы счастлива. Я бы сидела на берегу моря или на лужайке и радовалась.
***
«НКО-профи» — проект Агентства социальной информации и Благотворительного фонда В. Потанина. Проект реализуется при поддержке Совета при Правительстве РФ по вопросам попечительства в социальной сфере. Информационные партнеры — журнал «Русский репортер», платформа Les.Media, «Новая газета», портал «Афиша Daily», порталы «Вакансии для хороших людей» (группы Facebook и «ВКонтакте»), Союз издателей ГИПП.
Подписывайтесь на телеграм-канал АСИ.
