Этим материалом Агентство социальной информации начинает серию экспертных статей, посвященных устойчивости НКО.
В 2021 году мы вместе с Центром исследований гражданского общества и некоммерческого сектора НИУ ВШЭ провели и представили исследование «Факторы устойчивости НКО». Отчет с данными исследования и рекомендации по итогам его обсуждения можно прочитать на нашем сайте.
На обсуждениях нам советовали приблизить полученные данные к практике. Мы решили обратиться к ведущим экспертам сектора, чтобы они, используя результаты исследования, собственный опыт и компетенции, предложили прикладные рекомендации НКО. В этой серии выйдет 10 материалов.
Советник генерального директора фонда «Будущее время», соучредитель фонда «Нужна помощь», автор канала о благотворительности как профессии «Без сахара»
Вопрос устойчивости организации волнует любого руководителя. И НКО тут не исключение. Даже наоборот — для НКО этот вопрос может быть первоочередным.
Небольшой бизнес может восприниматься лишь как увлекательный эксперимент: взлетит — не взлетит. И ничего страшного, если с первого раза не получилось.
Есть даже такая байка (не знаю доподлинно, правда это или нет), что некоторые венчурные фонды выбирают только те стартапы, чьи создатели уже имели опыт провала. Это дает уверенность в их, с одной стороны, настойчивости, а с другой, в смелости начинать новые эксперименты, отсутствии излишних иллюзий.
С НКО все не так: даже самая небольшая социальная организация мгновенно «обрастает» ответственностью. Если у нее еще нет сотрудников, которым нужно вовремя платить зарплату, то уж подопечные у нее точно есть. Иначе зачем ее создали.
Есть миф, что только большие организации устойчивы. А пока НКО маленькая, не стоит даже об этом думать. Хотя на самом деле очень часто именно в больших организациях появляется дисбаланс — слишком много требований извне, много ожиданий, много разнонаправленных проектов.
Что же такое устойчивость? Можно ли ее добиться? Или это идеал, к которому стоит стремиться, но не слишком рассчитывать на его достижение?
Как оценивать устойчивость
Практически одновременно несколько инфраструктурных организаций предложили свои подходы к этой теме.
- «Пульс НКО»: исследование оценки уровня организационного развития НКО (Высшая школа экономики и фонд «Нужна помощь»).
- Модель организационной зрелости НКО (Благотворительный фонд Владимира Потанина).
- «Факторы устойчивости НКО» (Агентство социальной информации).
Любопытно, хотя, наверное, и закономерно, что во всех этих моделях очень похожий набор областей, в которых измеряется уровень устойчивости НКО.
| «Пульс НКО» (НИУ ВШЭ и фонд «Нужна помощь») | Модель организационной зрелости НКО (Фонд Потанина) | «Факторы устойчивости НКО» (АСИ) | ||
| Стратегия и планирование | Cвязь с миссией и ценностями организации | |||
| Управление организацией | Планирование и операционная деятельность | Организационно-управленческая устойчивость | ||
| Организационная культура | Организационная структура и управление человеческим капиталом | Репутационная устойчивость | ||
| Проекты и мероприятия | ||||
| Сотрудники | Кадровая устойчивость | |||
| Волонтеры | ||||
| Финансовая устойчивость | Финансово-экономическая устойчивость | |||
| Внешние коммуникации | Коммуникация с заинтересованными сторонами | Коммуникационная устойчивость | ||
| Адвокация | ||||
| Работа с рисками | Управление рисками и соблюдение требований законодательства | |||
| Открытость к изменениям | ||||
| Оценка и мониторинг | ||||
| Информационно-технологическая устойчивость |
Еще более любопытно, что все эти исследования (инструменты) основаны на самооценке организаций, то есть очень сильно зависят от того, насколько честны руководители НКО.
В этом случае в результатах исследования мы видим, скорее, не реальную картину, а то представление, которое стараются транслировать в мир о себе некоммерческие организации. И тут дело даже не в прямом обмане, а в том, как себя воспринимают, к чему стремятся руководители.
Итак, какой же практический результат мы можем получить из исследования?
Довольно существенный:
примеряя каждый пункт в этом исследовании на себя, можно составить четкий план по «выращиванию» устойчивости своей организации.
Первый шаг: проводим аудит
Стоит начать с аудита текущего состояния по всем этим направлениям. И тут вам очень поможет исследование.
Да, придется потратить на это время. Особенно, если ваша организация уже достаточно большая — в ней есть другие ключевые сотрудники, кроме вас.
Составьте таблицу примерно такого вида (таблица составлена на основе исследования АСИ):
| Фактор устойчивости | Критерии устойчивости | Текущее состояние | Требуется изменить |
| Финансово-экономическая устойчивость | Доходы | Растут/падают, какая ситуация по разным источникам финансирования | |
| Расходы | Растут/падают, процентное соотношение между адресными и административными расходами, что с расходами на развитие | ||
| Подушка безопасности | Есть/нет, на какой период | ||
| План Б | Есть/нет, на какие случаи, есть ли в нем необходимость | ||
| Кадровая устойчивость | Численность сотрудников, текучка кадров | Растет/падает, какие причины | |
| Оплата труда | Стабильная, зависит от финансирования, выше/ниже/соответствует рынку | ||
| Волонтеры | Есть/нет, нужны ли, где не хватает, ведется ли специальная работа, текучка | ||
| Квалификация персонала | Как оцениваете и отслеживаете квалификацию, какие формы повышения квалификации используете, закладываете ли на это деньги? | ||
| Организационно- управленческая устойчивость | Наличие стратегии, плана развития, их соответствие друг другу | ||
| Органы управления | Какие есть, только формально или фактически работают, как оцениваете их включенность | ||
| Менеджмент | Как принимаются решения внутри организации, удовлетворенность выбранной моделью управления | ||
| Дистант | Переход на удаленный формат работы — степень удовлетворенности качеством работы, необходимые доработки | ||
| Информационно-технологическая устойчивость | ИТ во внешних коммуникациях | Что используется, степень использования, удовлетворенность | |
| ИТ во внутренних коммуникациях | Что используется, степень использования, удовлетворенность | ||
| Коммуникационная устойчивость | Информационная открытость | Какие элементы используете, чего не хватает | |
| Эффективность каналов | Какие каналы используете, как оцениваете эффективность | ||
| Источники информации | Какие используете, для каких нужд, хватает или нет | ||
| Общественная среда | С какими субъектами взаимодействуете, как оцениваете эффективность | ||
| Репутационная устойчивость | Миссия | Сформулирована или нет, понятна или нет, как часто меняется | |
| Ценности | Зафиксированы или нет, как доносятся и до кого | ||
| Корпоративная культура | Как проявляются декларируемые ценности, прописаны ли элементы корпоративной культуры, как доносятся до новых сотрудников, как поощряется соблюдение и наказывается несоблюдение, общие мероприятия | ||
| Руководитель | Репутация, лидерские качества, авторитет, публичность | ||
| Репутация НКО в профсообществе и среди благополучателей |
Опишите максимально подробно текущее состояние вашей организации по каждому из критериев.
Оцените это состояние: оно для вас удовлетворительно или нет. Что важно изменить, чтобы это состояние улучшить.
Будет хорошо, если вы покажете результаты этой оценки кому-то из своей команды или управляющих органов, если они активно включены в вашу работу. Ваши оценки могут не совпасть. Тогда стоит обсудить детальнее и разобраться, почему так получилось. Возможно, вы не знаете каких-то тонкостей в работе одного из проектов.
Вам может быть непонятно, что делать с некоторыми критериями. Тогда в пункт «что нужно изменить» вам стоит записать дополнительное изучение этого вопроса или привлечение внешнего эксперта. Главное, не оставляйте этот пункт без внимания только потому, что не знаете, что делать.
Важно, что не бывает устойчивости на одной ноге. Точнее, она может быть, но у отдельных людей, которые долго тренировались. Да и то, любое внешнее воздействие (чуть более сильное — для тренированных) приведет к падению. Точно так же и с организационной устойчивостью.
Только поддерживая все факторы, можно надеяться на устойчивость всей организации. Так что на руководителя организации ложится большая и важная задача: следить за балансом.
Второй шаг: составляем план изменений
После того, как аудит проведен, вас может настигнуть неприятное ощущение, что всё плохо. Вам нужен план!
Для этого снова понадобится табличка, похожая на эту. Тут нет строгих требований и обязательных форм — делайте как вам удобнее и с помощью любимых инструментов, я лишь предлагаю примерный вариант:
| Требуется изменить | Результат, который хотим получить | Когда хотим получить результат | Кто будет делать |
| Добавить новый источник финансирования | Собрать 10 000 через массовые пожертвования | Через полгода (лучше конкретная дата) | Мила — фандрайзер |
Конечно, эту таблицу вам совершенно точно нужно составлять с теми, кто будет реализовывать план, потому что он должен быть реалистичным — они должны понимать, как именно смогут прийти к запланированному результату.
Обратите внимание, это не план развития организации. Тут не должно быть очень оптимистичных пунктов или пунктов, которые помогут вам сделать качественный прыжок в вашей программной деятельности. Наоборот, пишите сюда самый минимум — то, что позволит вам окрепнуть.
Как после сильного гриппа или ковида вы не планируете сразу бежать марафон, но стараетесь каждый день проходить свою норму шагов.
Отсюда, кстати, еще один совет:
все ваши запланированные результаты должны быть из разряда постоянных, а не разовых.
Если вы решили добавить новый источник финансирования, важно тут не то, что он хоть раз появится, а что он станет пусть небольшим, но постоянным источником.
Если вы решили работать с выгоранием сотрудников, это должна быть регулярная работа — скажем, еженедельные встречи, а не разовый тренинг. Напоминаю, мы отращиваем с вами новую ногу. Она должна появиться навсегда — только тогда появится устойчивость.
Третий шаг: ранжируем план
Что делать, если пунктов в вашем плане получилось ну очень много и любой реалист вам скажет, что одновременно это сделать невозможно?
Попробуйте взвесить эти пункты, расставить им приоритеты. По каждому из пунктов ответьте на вопросы:
- Какой ужасный кризис предотвращает этот пункт?
- Сколько времени нужно, чтобы внедрить этот пункт?
- Какова вероятность наступления этого риска в ближайшее время?
Здесь вряд ли есть правильные и неправильные ответы или четкая технология, по которой можно ранжировать ваши задачи. Это очень индивидуально и зависит от ситуации в вашей организации, от стиля вашего руководства и от того, как привыкли работать вы и ваши коллеги.
Поэтому попробую объяснить на примере, но, повторяю, не воспринимайте его как четкий план действий.
Итак, у нас с вами есть два пункта:
- Найти новый источник финансирования
- Решить проблему выгорания сотрудников
Если совсем нет возможности делать это одновременно, что вы выберете?
У нас заканчивается грант через три месяца, который закрывал важную потребность наших благополучателей. Потребность эта постоянная и никуда не девается из-за того только, что грант закончится. А значит нам очень нужно, чтобы через три месяца у нас был новый источник финансирования.
При этом наша Мила (фандрайзер) жалуется, что очень устала, работа не приносит удовлетворения и непонятно вообще, зачем всё это. Очевидно, что ей требуется помощь, чтобы она не выгорела и не уволилась.
Что же делать? С чего начать?
Вариант 1. У вас есть еще в запасе три месяца. Поэтому сначала мы займемся состоянием Милы — привлечем специалистов, поможем ей. И тогда есть вероятность, что с новыми силами она более активно займется фандрайзингом.
Вариант 2. Ничто так не помогает от выгорания, как успех в работе. К тому же мы не можем рисковать своими подопечными, нам совершенно точно нужно найти эти деньги. Поэтому мы привлекаем специалистов, которые помогают Миле привлечь деньги из нового источника.
Вариант 3. Может быть, стоит поискать дружественные фонды, которые смогли бы взять на себя помощь нашим подопечным (или хотя бы части), чтобы у нас было больше времени, чтобы решить эту проблему?
Четвертый шаг: корректируем план
После того как вы составили план, прописали сроки и ответственных, ранжировали задачи в нем по важности, вам нужно снова вернуться к первой табличке и оценить: а не потеряли ли вы в результате какую-то из «ног»?
Добавьте в своем плане столбец 0 — с факторами устойчивости. Если какой-то из факторов не попал в ближайший план, вам все равно не стоит упускать его из виду.
Стоит отдельно про него подумать: почему так случилось? Возможно, у вас не хватает специалиста в организации, который хорошо разбирается именно в этом направлении. Тогда запишите себе «на подумать», кто смог бы вас проконсультировать.
Или, возможно, у вас все отлично сейчас в этом вопросе. Тогда просто через какое-то время возвращайтесь к этому фактору, приглядывайте за ним.
Пятый шаг: проверяем текущее состояние
В целом я бы предложила распечатать список факторов устойчивости и повесить так, чтобы они у вас как руководителя всегда были на видном месте. Заведите себе правило регулярно просматривать их все и думать о своей организации через их призму.
Регулярно проверяйте, как продвигаются дела по вашему плану и корректируйте его по необходимости.
Это должен быть живой инструмент вашей регулярной работы.
Через полгода или год обязательно вернитесь к аудиту своей организации и пройдите весь цикл заново.
Резюме:
- Руководителю важно контролировать все факторы устойчивости, а отдельные специалисты пусть занимаются конкретными задачами.
- Не путайте устойчивость с развитием. Устойчивость — это подстеленная соломка перед прыжком развития. Сначала положите мягонькое, тогда приземляться (и даже падать) будет не так больно.
- Важен не разовый, а устойчивый результат.
- Приобретение устойчивости организации — это тоже не разовая задача, уделяйте этой работе время регулярно.
Материал подготовлен по проекту «НКО-Профи» при поддержке Благотворительного фонда Владимира Потанина.
