Четыре шага к репутационной устойчивости НКО: рекомендации Киры Смирновой

Агентство социальной информации (АСИ) продолжает серию экспертных статей, посвященных устойчивости НКО.

В 2021 году мы вместе с Центром исследований гражданского общества и некоммерческого сектора НИУ ВШЭ провели и представили исследование «Факторы устойчивости НКО». Отчет с данными исследования и рекомендации по итогам его обсуждения можно прочитать на нашем сайте.

На обсуждениях нам советовали приблизить полученные данные к практике. Мы решили обратиться к ведущим экспертам сектора, чтобы они, используя результаты исследования, собственный опыт и компетенции, предложили прикладные рекомендации НКО. В этой серии выйдут десять материалов.

Согласно исследованию, репутация — один из самых ценных нематериальных ресурсов организации, способный приносить дополнительную выгоду на протяжении длительного времени.

42% руководителей считают репутацию организации существенным фактором жизнеспособности НКО. Каждый десятый включил этот фактор в тройку наиболее важных. 

По сути репутация — это комплекс оценок целевых аудиторий организации по значимым для этих аудиторий параметрам. 

Из чего же состоит репутация и как ею управлять?

Шаг первый. Определите целевые аудитории, мнения которых для вас значимо

Невозможно оценивать репутационную устойчивость в отрыве от того, какие аудитории для НКО важны и как организация с ними коммуницирует.

Поэтому первый шаг, который надо предпринять, если задумываетесь над своей репутацией, — это выписать основные группы стейкхолдеров и проанализировать, что они о вас знают, какими каналами коммуникации пользуются, как видят вас в этих каналах, что им о вас скажет то, что они видят в этих каналах.  

Полезно также определить результат — что вы хотите, чтобы о вашей НКО знали разные группы аудиторий через год, три года, пять лет. 

Приведу пример из проекта «Практикум» Благотворительного собрания «Все вместе», уже несколько лет в нем есть консалтинговые услуги для НКО. Небольшой молодой фонд начал выписывать аудитории, с которыми ведет работу, и ключевое сообщение, которое важно донести до этих аудиторий. В процессе фонд осознал, что гораздо эффективнее переключиться на другую аудиторию, хотя до начала консалтинговой работы они не считали ее ключевой. С этого осознания был не только перестроен подход к формированию репутации, но и в целом продуктовая линейка фонда и его фандрайзинговая стратегия. Этот кейс показывает, как выявление и определение своей целевой аудитории может повлиять на всю стратегию организации.

Не стоит забывать, что для любой аудитории также значимы прозрачность работы и открытость организации. Доверие можно наработать только через открытый диалог: рассказывайте, чем занимается организация, каковы результаты ее работы, как расходуются и привлекаются средства; формируйте прозрачные способы привлечения пожертвований. 

Для тех, кто задумывается над формированием своей репутации, также важно понимать, какие стадии работы с репутацией существуют:

• формирование репутации — происходит на тех этапах, когда возникают существенные изменения в практиках, механизме работы или принятия решений;
• поддержание репутации — это фактически создание ниши, в которой вся та позитивная информация, которая известна об организации, начинает комплексно работать на репутацию;
• защита репутации — выстраивание механизмов, которые помогают удержать репутацию при возникновении сложных ситуаций.

На практике обычно все три стадии существуют параллельно. Исходя из этого, любая работа с репутацией строится на стратегии ее создания, поддержания и защиты/удержания. 

Можно укрупненно выделить три ключевых блока факторов, с которыми можно работать для формирования репутационной устойчивости:

• миссия организации (та идея, которая лежит в основе работы НКО) и те ценности, которые НКО транслирует; 
• репутация лидера и команды организации, корпоративная культура и доверие внутри коллектива; 
• все, что о ней думают коллеги (профессиональное сообщество) и лидеры мнений, что звучит об организации в СМИ. 

Шаг второй. Определите позиционирование миссии и ценностей

Согласно исследованию, 65% руководителей НКО считают осознание важности задач организации ключевым фактором ее жизнеспособности. Но для формирования репутации важно, чтобы это осознавала не только команда, но и аудитория. А это значит, что задачи организации должны быть публично названы, а в идеале — сформулированы на сайте в виде миссии, понятных задач и ценностей.

У большинства некоммерческих организаций есть сформулированная миссия. Неважно, сделано ли это кратко, в виде слогана, или широко, в виде обстоятельного объяснения. Важно, чтобы она была понятна далеким от узкой сферы работы НКО людям. Совершенно нормально, когда миссия со временем видоизменяется или трансформируется. Ситуация меняется, коллектив НКО пересматривает ключевые задачи и приоритеты или оттачивает формулировки. 

Ценности у НКО, наоборот, часто бывают не зафиксированы в письменном виде, не написаны на сайте. Важно все же это сделать, поскольку некоммерческие организации, как и любые другие, подвержены текучке.

Именно люди, работающие в НКО, — носители этих ценностей, и при частичной смене команды есть риск часть ценностей потерять. Кроме того, важно знакомить с ценностями и элементами корпоративной культуры новых сотрудников сразу по приходе на работу. Если же этого нет на бумаге, то единственный путь — постепенное впитывание ценностей и культурного кода на практике, но это всегда требует времени.

Следующий этап в позиционировании миссии и ценностей — проанализировать, как они звучат в публичном пространстве. Сформулированы ли они, отражают ли реальную ситуацию или требуют переформулировки, понятны ли внешней аудитории и вашей команде, вызывают ли желание следовать за такой организацией?

Могу привести еще один пример из консалтингового проекта «Практикум». Есть организация с репутацией профессиональной НКО наивысшего уровня в сообществе организаций со схожим видом деятельности. Она действительно обладает высокой экспертностью и очень этим гордится. Но если проанализировать, как сформулированы ее цели и миссия, каким языком она коммуницирует, станет очевидно, что эти формулировки совершенно не понятны широкой аудитории, на которую стоит задача развивать массовый фандрайзинг. В итоге они пересмотрели формулировки, чтобы их хорошо воспринимали сторонние люди, а не только эксперты.

Есть много примеров, когда изменение нескольких или даже одного слова в миссии, слогане организации делает ее позиционирование гораздо более понятным целевым аудиториям. Не всегда бывает просто увидеть такие нюансы изнутри, поэтому полезно подумать над миссией и ценностями со сторонними консультантами. 

Шаг третий. Выстраивайте репутацию лидера и корпоративную культуру

Корпоративная культура — это то, как принято действовать в коллективе, некий свод образцов поведения и норм, которые определяют отношения между коллегами и их деятельность.

То, как формируются отношения в коллективе, какой уровень доверия в команде, как ведется коммуникация и принимаются решения — все это элементы корпоративной культуры.

«Корпоративная культура ест стратегию на завтрак» — известное выражение Питера Друкера иллюстрирует тезис о важности корпоративной культуры для устойчивости НКО. Как бы ни была сильна стратегия организации, если она идет вразрез со сложившимися в организации нормами поведения, то корпоративная культура победит. 

Данные исследования показывают, что руководители НКО признают важность корпоративной культуры. При этом большинство действительно связывает ее с теми ценностями, которые должны разделять все члены команды. Это могут быть как общечеловеческие ценности — свобода, самостоятельность, доброжелательность, так и ценности, связанные с миссией организации, — гражданская среда, развитие территории, экологическая ответственность и др. 

Ряд организаций отмечает, что ценности не только пропитывают отношения в коллективе, но и влияют на вполне ощутимые продукты организации — тексты, которые она выпускает, язык, которым она общается с внешним миром, внутренние правила и регламенты, проекты. Именно таким образом ценности находят воплощение в корпоративной культуре. Некоторые НКО пошли дальше и прописывают элементы корпоративной культуры в этическом кодексе, инструкциях для сотрудников, другие вводят критерии формального соответствия — например, штрафы за курение, дресс-код.  

Но есть и другая точка зрения: нет необходимости в разработке документов, где была бы зафиксирована принятая в команде этика. Часть НКО отмечает, что у них не было случаев нарушения этического кодекса или что существуют другие, уже прописанные стандарты и тратить время на создание внутреннего кодекса этики не нужно. 

В НКО выделяют следующие формы создания, поддержания и развития корпоративной культуры:

1. Передача ценностей и корпоративной культуры на этапе адаптации новых сотрудников — онбординг (период знакомства с чем-то новым. — Прим. АСИ) с наставником, знакомство со многими кейсами и примерами. Как правило, новому человеку в коллективе хватает месяца для того, чтобы считать негласные нормы и начать действовать с их учетом. 
2. Внутренние системы поощрения сотрудников — премии для сотрудников, внутренние конкурсы, другие способы максимально поддержать коллег, особенно в удаленных командах.
3. Совместный досуг для сотрудников и волонтеров — праздники, дни рождения, походы в театр и другие события. Совместные чаепития на кухне у одного из коллег — это, пожалуй, распространенная иллюстрация того, как начинались НКО в России лет 10-15 назад. 
4. Совместные мероприятия с донорами и попечителями — их вовлечение в проекты и мероприятия помогает максимально проникнуться духом, ценностями и культурой организации.
5. Постоянная коммуникация внутри коллектива — с развитием удаленных форматов работы стали актуальны регулярные онлайн-встречи с командами, более активное внедрение электронных средств коммуникации и систем управления задачами. Но такие встречи нужны не только для организации рабочего процесса, но и для взаимной поддержки, мотивации, помощи в решении проблем.

В формировании корпоративной культуры ключевую роль играет лидер организации. Он своим примером транслирует ценности. Например, если прописано, что все должны ходить в строгом костюме, а лидер ходит в джинсах, вряд ли команда в долгосрочной перспективе будет носить галстуки. Именно поэтому далеко не всегда работают политика и кодексы — если то, что зафиксировано на бумаге, расходится с поведением первых лиц организации, то никакая политика работать не будет. Изменение культуры начинается не с деклараций или лозунгов, а с реальных дел. 

У нас в проекте «Практикум» была организация, которая пришла с запросом на организационное развитие. Было важно выстроить работу в команде и волонтерское сообщество. При этом у организации очень яркая и даже властная руководительница, которой крайне тяжело передавать команде ответственность или отдельные функции волонтерам. Одновременно с этим она перегружена и ничего не успевает. Этот кейс был для нас ярким примером того, что никакие стратегии и декларации намерений не сработают, если реальное поведение лидера демонстрирует другое сообщение: что лидер сделает все сам и не нужно брать на себя ответственность за результат. Изменения возможны, только если руководитель организации будет готов к личностному росту и развитию, сможет преодолеть собственные стереотипы и разовьет в себе умение делегировать.  

Но личная репутация руководителя также напрямую влияет на репутацию организации. Его авторитет, лидерские качества помогают устанавливать отношения со стейкхолдерами и в целом воздействуют на успешность и устойчивость НКО — 47% руководителей НКО считают лидерские качества руководителя важным фактором жизнеспособности своей организации. Почти каждый пятый (17%) включил этот фактор в тройку наиболее важных. Личный бренд руководителя помогает НКО строить отношения с госструктурами, партнерами из бизнеса, коллегами по сектору, волонтерами, решать вопросы в коллективе и в целом поддерживает доверие к организации. С помощью своей известности такой человек легко находит преданных сторонников, а благодаря им — нужные контакты и дополнительные возможности. 

Публичность руководителя также важна. Интервью, материалы в СМИ, известность в профессиональном сообществе помогают руководителю решать ряд задач, особенно — привлекать средства. Однако это накладывает и определенную ответственность, так как приходится следить за своими высказываниями, задумываться о том, что все, что ты говоришь или пишешь, услышат и прочтут огромное количество людей, оценивать, как это будет воспринято. 

Шаг четвертый. Проанализируйте мнение об организации в профессиональном сообществе и СМИ

Мнение об организации в профессиональном сообществе — это лакмусовая бумажка, которая показывает, правильно ли выстраивается репутация организации в целом. Профессионалы сектора — это как раз те люди, которые могут оценить качество услуг, реальную реализацию миссии на практике, как правило, видят и понимают корпоративную культуру и оценивают личный бренд лидера. 

Говоря о репутации в профессиональном сообществе, лидеры НКО часто упоминают профессионализм, опыт работы, стабильность и устойчивость, лидерство в своей узкой теме, удовлетворенность благополучателей. 

Тем, кто задумывается о своей репутации в профессиональном сообществе и СМИ, стоит начать с анализа того, что об организации можно найти в Яндексе, о чем пишут или не пишут СМИ. Наиболее оптимально для такого анализа привлекать сторонних консультантов, которые бы провели интервью. 

Для формирования репутации важно экспертно выступать на конференциях, участвовать в профессиональных сообществах, вступать в объединения, больше звучать в СМИ.

Хорошая репутация создается годами, и для этого нужно поддерживать и укреплять отношения со всеми заинтересованными сторонами.

Материал подготовлен по проекту «НКО-профи» при поддержке Благотворительного фонда Владимира Потанина.