В рубрике «Вопрос-ответ» АСИ освещает проблемные и важные вопросы, которые могут возникать в работе НКО. В этот раз Инга Моисеева, генеральный директор Центра развития и поддержки НКО и общественных инициатив «Д.груп», рассказывает о том, как сегодня устроено обучение в некоммерческом секторе, из каких источников оно финансируется и на что ориентироваться руководителю при выборе программ, чтобы соблюсти баланс между интересами фонда и развитием специалиста.
Как сегодня строится обучение сотрудников в НКО и насколько это системный процесс?
Невозможно ответить обобщенно. Организации слишком разные – по природе возникновения, способу управления, ресурсообеспеченности и по уровню зрелости.
Зрелость – ключевой фактор, который далеко не всегда связан с возрастом и опытом. Зрелые и обеспеченные организации действительно выстраивают систему, вписанную в контур HR. Зрелые, но с меньшим ресурсом, включают это в общую систему управления. Незрелые не ставят это в приоритет.
Если мы говорим о системности, то тут тоже все неоднородно. Не раз я видела ситуации, когда система есть, с регламентами, циклами и прочим, но за процессами чуть ли не полностью потерян смысл и эффект как для сотрудников, так и для организации.
Кто обычно отвечает за развитие команды? Насколько в НКО распространена позиция менеджера по обучению?
Менеджер по обучению – редкий кадр в НКО. Для небольших организаций он и не нужен, вполне справляется человек, на которого возложены HR-функции. Порой это директор, и в этом нет ничего ненормального.
Для больших организаций – вопрос решения о способе управления результатом в обучении. Нанимающий менеджер, отдельный менеджер по обучению – это одинаково нормальные конструкции, каждая со своими плюсами и минусами.
Где фонды берут деньги на учебу: закладывают бюджет или рассчитывают только на гранты?
Пока чаще всего вижу, что это закладывается в гранты. Реже на это выделяется целевое финансирование попечителей или учредителей. Еще реже НКО направляют на обучение сотрудников собственные доходы. Ни разу не видела включение таких расходов из 20%, которые идут на административно-хозяйственную деятельность.
Обучение как профилактика выгорания: работает ли это?
Как система – нет, скорее, как исключение. Обучение – это и нагрузка в моменте, и последующие изменения при применении полученных знаний и навыков, а это увеличивает усталость. А значит есть риск выгорания.
Стоит ли сотрудникам НКО учиться на курсах для коммерческого сектора (маркетинг, продажи, менеджмент) или у нашего сектора слишком много специфики, и нам нужны только «свои» преподаватели?
Выбирать по принципу «свой – не свой», на мой взгляд, не лучшая стратегия. Гораздо важнее ориентироваться на полезность: помогает ли обучение закрывать реальные проблемы и подходит ли оно именно вашей НКО.
Полезность здесь можно рассматривать с двух сторон: по результату и по процессу. И каждую из них стоит оценивать отдельно: как для организации в целом, так и для конкретного сотрудника, который проходит обучение. Все дальнейшие примеры условны, любые совпадения случайны.
Допустим, вы планируете обучиться использованию искусственного интеллекта. Поисковик выдаст вам целый набор курсов, из которых по описанию вам подойдет не меньше двух-трех. Что может пойти не так? Например, обучают работе с нейросетью, которую вы не можете купить легально, или обучение проходит в некомфортном для вас ритме.
А может хотите направить линейного менеджера на очно-заочную комплексную программу? Выбрали провайдера, обучение, даты и условия подходят идеально. Но человеку может не подойти ритм работы на очных модулях с семи часов утра до семи вечера с обязательной зарядкой утром и «свечкой» вечером. Или ему может категорически не хватать инструментов, которые бы дополняли знания и смыслы.
Примеры выше – нормальны для обучения в открытых группах. В таком формате от слушателя требуются дополнительные навыки: умение находить новое в уже знакомом материале, воспринимать и отбирать информацию, расставлять приоритеты. Важно также уметь адаптировать полученные знания под свою работу и свой опыт, а главное – иметь мотивацию применять их в повседневной практике.
Если таких компетенций нет или недостаточно, человеку нужен дополнительный специалист в поддержку: трекер, наставник, коуч – в зависимости от «провисающих» зон. И заметьте, все те же навыки и ресурсы нужны при обучении на бизнесовых программах.
Когда обучение может не подходить организации?
Такое происходит не только в случаях, когда обучение выбирает сам сотрудник. Это может произойти, если ориентироваться только на описание программы, не учитывая, какой эффект она даст в перспективе полугода-года.
Например, на многих лидерских программах сотрудник получает импульс к большей автономности и масштабированию. А готова ли дать это человеку организация? Если нет, возникнет конфликт.
Также по-прежнему в моде тема личного бренда и продажи своей экспертности. Сколько уже было случаев, когда после обучения человек открывал свой консалтинг и покидал НКО. Готова ли организация к такой потере?
Если резюмировать, то, как и в других областях управления, здесь перед руководителем всегда будет непростой выбор – не между очевидно хорошим и плохим, а между хорошим и правильным, между значимым и подходящим.
Материал подготовлен по проекту «НКО-Профи: поддержка, преемственность, развитие», который реализуется Агентством социальной информации при поддержке Фонда президентских грантов.
