Мы живем в мире, где все меняется каждую минуту, и, казалось бы, как можно планировать деятельность и разрабатывать стратегию на 10 лет вперед? Но парадокс в том, что во времена неопределенности работают как раз долгосрочные инструменты. Возьмем, например, эндаументы — они вообще рассчитаны на столетия, и они сейчас развиваются.
Кроме того, организация создается для того чтобы решить какую-то социальную задачу, актуальную и сейчас, и через 10 лет. То есть, по факту, цель у стратегии — есть.
Да, некоторые инструменты быстрее перестают работать, и это нормально. Это просто заставляет чаще пересматривать планы. Более того, есть инструменты, которые для одной организации работают, а для другой — нет, независимо от ситуации в стране и мире. Стратегия — это всегда набор гипотез для исследования.
В нашем случае стратегии представляют собой достаточно большой документ — порядка 100 страниц или слайдов. И понятно, что все эти условные 100 слайдов за квартал или год реализовать невозможно. Так что мы выбираем, на что делаем ставку сейчас и дальше, в следующие годы. И чаще, чем в спокойное время, эти гипотезы проверяем.
С чего начинается стратегия
Как вообще выбирать эти самые инструменты? Мы всегда начинаем с бенчмаркинга: смотрим, что классного есть на рынке, у организаций, работающих в той же сфере, но в другом масштабе и/или в других странах. Сначала мы смотрим, что именно не получается у той организации, с которой мы работаем, где у нее слабые стороны, которые надо усилить, и формируем на этом основании критерии. Дальше мы ищем несколько организаций — их количество зависит от формата проекта — как на российском, так и на мировом рынке, сильных именно в этом.
Вторая составляющая анализа — обзор трендов, особенно долгосрочных. И вот тренды уже нужно смотреть не только в своей сфере. Например, для фонда, помогающего детям-сиротам, мы анализируем ключевые над-системы. Это могут быть институт семьи в целом (узнаем, как сейчас строятся семьи, какие негативные и позитивные тенденции); деятельность детских и семейных уполномоченных (рассмотрим новые практики, которые повлияют на наш фонд); социальные связи (узнаем, как сейчас выстраиваются связи, кто к ним более расположен и на какую потребность они отвечают).
Смотреть нужно не только на НКО-сектор, но и на бизнес, и государство. Например, мы разрабатывали программную стратегию для фонда помощи людям старшего поколения. Среди экспертов на стратсессии у нас были ведущие специалисты крупнейших фондов помощи старшим, с самыми разными историями, и эксперты из премиального частного пансионата. Они понимают, что именно важно для рынка, за что готовы платить дети жильцов, какие технологии сейчас особенно востребованы.
Юлия Калугина. Фото предоставлено Philin Philgood
После этапа анализа следуют стратсессии, которые сами по себе тоже становятся инструментом преодоления турбулентности.
Стратегия, тактика и риски
Стратегия в периоды неопределенности — это еще и способ воодушевить команду. Стратсессия — это всегда момент, когда можно установить контакт, сверить часы и верифицировать со всеми вместе, куда мы движемся. А эксперты стратсессий всегда дают новые связи: «Напишите нам, мы вам дадим вот эти контакты, вот тут поможем, сюда пригласим», и так далее. Новые партнерства, даже те, которые складываются не сразу, — это то, что дает гигантскую подушку безопасности в любой кризис, что бы ни случилось. И это действительно работает.
Итак, мы передоговорились об общих ценностях, миссии, видении, целях и действиях, и дальше очень важно приземлить стратегию на тактику.
Очень важно, условно, каждые три месяца ставить цели каждому подразделению и по итогам сравнивать, что получилось, а что нет. Если не получилось — это не значит, что подразделение плохо работает. Могут помешать «черные лебеди». И мы не можем не принимать во внимание неожиданности — мы просто встраиваем в стратегию их вероятность.
Стратегирование в сложные времена отличается тем, что периодически, примерно раз в квартал, нам надо садиться и пересматривать любую стратегию — не важно, программную, фандрайзинговую или коммуникационную.
Риск-менеджмент внутри стратегии может быть прописан и отдельно в разных блоках: сами риски и способы их минимизации в каждой программе. И если мы хорошо проанализировали рынок и качественно поштурмили, то мы, скорее всего, будем готовы к большему, чем если бы этого не сделали.
Как каскадировать цели
Стратегические цели в кризис можно не только регулярно пересматривать — есть еще и такой инструмент, как каскадирование. Вот, например, наша программная цель на пять лет — 100 миллионов рублей дохода. Эти деньги покроют оплату медицинского препарата для конкретной группы пациентов в нашем регионе. Цель каскадируется на фандрайзинговый и на коммуникационный блоки, потому что именно они помогают ее достичь.
Выстраиваются KPI: скольким пациентам мы хотим помогать каждый год? Сколько нам нужно привлечь в первый год, во второй и далее? Должно ли это быть по нарастающей? Какие у нас есть ресурсы и возможные партнеры? Сколько планируем собрать от физических лиц, сколько от корпоративных доноров и за счет грантов? Сколько у нас уже есть в этом потенциале, то есть что уже заложено в бюджете и что мы, скорее всего, привлечем? Как и насколько нам нужно расшириться?
И дальше все это каскадируется еще и на коммуникации. Если мы, например, хотим получить 20 миллионов от корпоративных доноров, то что нужно от коммуникаций? Нужны ли нам колонки в бизнес-медиа? Нужны ли выступления на мероприятиях? Мы все это каскадируем, и дальше за этим проще следить и с этим проще работать.
Как найти суперсилу
В сложные времена усиливается конкуренция за доноров, гранты, партнеров, иногда за подопечных, и НКО начинают искать, как найти или усилить свое уникальное предложение, отстроиться от других. Найти то, что сработает лучше всего, поможет как раз анализ всей деятельности снизу доверху.
Например, мы помогаем животным. Какие базовые потребности есть в этой сфере? Предположим, контроль рождаемости, лечение, организация приютов или передержки в тепле.
Следующий уровень потребностей — работа с волонтерским сообществом, потому что та мотивация, которой сейчас руководствуются волонтеры, может быть неэффективной. Возможно, от нас нужна будет такая «машина», которая будет их перемотивировать. Еще выше есть другие потребности: открыть центр исследований, чтобы решать вопрос глобально, и с результатами исследований выходить на диалог с государством.
Юлия Калугина. Фото предоставлено фондом «Истоки»
Дальше вы смотрите на этот список и выбираете несколько линий: с чем работаете на первой линии, а с чем — на следующей, когда появятся новые мощности. На каждой линии есть и адресные, и системные вещи. И у вас появляется понимание, как вы будете участвовать в решении этих задач в перспективе нескольких лет, учитывая именно ваш опыт, связи и возможности.
Так получается ваш «Бог из машины», который всех спасет, если у вас будут ресурсы.
Записала Дина Ивина
Материал подготовлен по проекту «НКО-профи: поддержка, преемственность, развитие», который реализуется Агентством социальной информации при поддержке Фонда президентских грантов.
