Часто сотрудники НКО воспринимают оценку как скучную формальность, отвлекающую от основной работы, на которую и так всегда не хватает времени. Почему так получается и чем это грозит организации?
Если это происходит, значит с самого начала подход к этой теме в организации был неправильным. Нужно понимать, что оценка — не дополнительная нагрузка, не избыточная деятельность, а важная часть работы, без которой невозможно движение вперед. Да, сотрудники в некоммерческих организациях часто сильно перегружены – не хватает людей, ресурсов, времени. Но если мы не хотим уподобиться Алисе в Стране чудес, которой было «все равно, куда прийти» (если помните, ответ был «тогда и неважно, какой дорогой идти – куда-нибудь все равно придешь»), то оценку проводить нужно. Нам ведь не нужно «куда-нибудь» — есть конкретная цель и определенные задачи. Их нужно все время держать перед глазами и проверять, действительно ли мы не сбились с пути.
Как технически организован этот процесс?
При планировании работы на год должны быть выделены определенные дни для анализа того, что сделано, и планирования следующего периода. Если в организации есть постоянно действующий инструмент самооценки, это большой плюс для нее. Как он выглядит, зависит от проектов, от их дизайна и задач. Это может быть семинар раз в полгода или год, где обсуждается, достигнуты ли цели проекта, почему такой результат, как действовать дальше. Мне неоднократно приходилось проводить в московском офисе швейцарского Агентства по развитию и сотрудничеству, где я работала, эту процедуру – по тем проектам, которые мы вели. Когда наступало время делать оценку проекта или отдельной его части, создавалось техническое задание, нанимались эксперты, производилась оценка, ее результаты анализировались и внедрялись.
Сколько экспертов должно входить в команду? И что это за эксперты? Стоит ли привлекать руководителей проекта?
Идеальная экспертная команда — три человека. Включать в нее исполнителей проекта – значит, провоцировать конфликт интересов. Можно опросить руководителя как человека, который знает все детали, но привлекать его к экспертной оценке не стоит. У меня случалось такое, что нужно оценить проект, менеджером которого я была. В таких случаях для самой оценки (а не для организации процесса оценки) приглашались коллеги, занимавшиеся другими проектами.
Что должно получиться по итогам работы экспертной группы?
Аналитический доклад, выводы которого обязательно учитываются при построении следующего этапа проекта. Не обязательно публичный – для внутреннего пользования.
Почему бы не сделать его публичным? Например, фонд Потанина недавно опубликовал свой кейс, который станет частью большого исследования, посвященного процессам в глобальной благотворительности.
Это уже следующая ступень прозрачности. Сейчас популярна практика нефинансовых отчетов корпораций, они публикуются на бумаге или на вебсайтах корпораций. Некоторые фонды практикуют публикацию своих отчетов и кейсов с анализом. На мой взгляд, это бесценно для тех, кто идет по их следам. И очень конструктивно, по-честному, по-дружески по отношению к тем, кто занимается подобной деятельностью. Но нужно различать нефинансовые отчеты по благотворительным программам и оценку этих программ, отчет носит описательный характер, оценка – аналитический, и оценка всегда более детальна.
Для кого оценка важнее – для тех, кто инвестирует в социальные проекты, или для тех, кто получает эти деньги?
Важна абсолютно для всех – и для заказчиков проекта, и для исполнителей, и для благополучателей. Причем она должна быть как количественной, так и качественной. Просто сказать «мы создали столько-то рабочих мест» не всегда правильно: надо смотреть, какие это были места, соответствовали ли они потребностям целевой аудитории проекта, заняты ли эти рабочие места – ведь может быть и так, что создали, но идти туда работать никто не хочет. Или, к примеру, целью было обучить домохозяек обращаться с компьютером, чтобы они могли найти удаленную работу. Сколько человек обучили? И пользуются ли они компьютером — или просто вежливо отходили на курсы и продолжили «считать на счетах»?
Инструменты, алгоритмы, технологии оценки — можно ли приобщить некоммерческие организации пользоваться таким «скучными» и сложными для людей не из бизнес-среды материями?
Можно. Есть такая вещь, как циклический менеджмент проекта. В него входит и оценка, и мониторинг, и планирование. Они универсальны – годятся как для бизнеса, так и для некоммерческих организаций. Просто они будут немножко по-разному оценивать результаты. Коммерческая структура будет считать деньги – смотреть, насколько она рентабельна (в этом смысле ей немного легче – сразу понятно, заработал ты на своем проекте или нет).
НКО сложнее – «количество добра» посчитать трудно или даже невозможно.
Можно, например, посчитать количество благополучателей и измерить их удовлетворенность. Это делается путем опроса – если не всех, то методом репрезентативной выборки. Если целью было проинформировать население региона об определенной проблеме, можно проверить результат. Если у проекта конкретные цели (например обучить людей чему бы то ни было), можно посмотреть, сколько мероприятий проведено, сколько людей приняло в них участие, что они узнали, насколько эти знания были для них полезны. Все это можно сделать социологическими методами.
Насколько в России развита культура оценки – готовы ли люди этим заниматься, понимают ли они важность процедуры?
Не могу отвечать за всю некоммерческую сферу – в том экспертном сообществе, с которым я знакома, все очень даже неплохо: работают грамотные специалисты с большим опытом, читаются лекции, делаются доклады. Думаю, на эту тему надо проводить специальные исследования. Могу поделиться своим опытом. Швейцарское Агентство развития и сотрудничества вело проекты в разных регионах России, в основном, в центральной части. Я вела направление экологии и развития малого и среднего бизнеса, помощи территориям, пострадавшим от чернобыльской катастрофы. Во всех этих проектах оценка проводилась регулярно. Внешняя оценка проводилась после каждой фазы проекта. Плюс к этому сотрудники проектов делали самооценку достаточно регулярно — может быть, не по всему проекту в целом, но по ключевым направлениям. Например, берем большой природоохранный проект, который состоит из ряда компонентов: создание карты природных территорий, разработка предложений для местной администрации по изменению границ природоохранных территорий, создание малых предприятий для увеличения занятости местных жителей. В этом случае можно оценить отдельно каждое из направлений работы или выделить ключевое направление и оценить только его.
Можно конкретный пример из вашего опыта, когда под влиянием оценки проект значительно менялся?
Был интересный проект для жителей малых городов и деревень Брянской области по компьютеризации школ. Это было в то время, когда далеко не все школы имели компьютеры и соответствующие программы подготовки школьников. Задача состояла в том, чтобы с нашей поддержкой создать компьютерные клубы при школах и обучить детей. Они оснащались необходимыми техническими средствами, и детей из Украины, России, Белоруссии мы объединяли в сеть, чтобы они могли разговаривать о своих проблемах. В Брянской области были и клубы, и летние лагеря, детей учили серьезным вещам из области работы с компьютером, и за смену можно было действительно серьезно продвинуться. У детей появлялся стимул: они понимали, что можно учиться с помощью компьютера, развивать интересы, иметь доступ к электронным библиотекам. Кроме того, они получали первый опыт общественной деятельности, и это буквально переворачивало их сознание. Исполнители проекта – люди энергичные, несмотря на занятость, собирались каждые полгода и оценивали ход проекта.
Что именно они оценивали?
Они оценивали результаты и искали причины, если результат был ниже запланированного. Почему конкретный клуб работает хуже: в этой местности мало детей школьного возраста, есть технические проблемы, или руководитель клуба проявляет меньше инициативы? Какие проблемы можно решить, а какие являются абсолютно внешними, объективными? После этого принималось решение, продолжать ли финансировать клуб или направить дополнительные средства в соседний.
Были случаи, когда проект после оценки закрывался?
Целиком – нет. Все-таки планирование проекта начиналось на нулевой стадии и ему уделялось много внимания. И нужды изучались детально, глубоко. Проект вообще должен начинаться только в том случае, когда в нем есть реальная необходимость и имеются ресурсы для его выполнения.
Сколько должна стоить оценка?
Стоимость оценки может значительно варьироваться. Это важный вопрос — когда вы планируете оценку проекта, нужно всегда думать о ее стоимости. Стоимость складывается из заработной платы экспертов и административных расходов, и если на экспертах экономить не стоит, то накладные расходы при наличии дистанционных средств связи можно уменьшить. Сейчас нет необходимости в дорогостоящих командировках для проведения встреч.
Сейчас ваша работа связана с оценкой?
Я работаю в Международном форуме лидеров бизнеса (IBLF) – некоммерческой организации, которая занимается поддержкой молодежного предпринимательства. Мы помогаем молодежи открывать свой бизнес с нуля. Непростая и интересная программа, началась она в 2008 году, а сейчас она уже работает в восьми регионах России… Идея заключается в том, чтобы обучить молодежь основам бизнеса, дать наставника (это наше ноу-хау) и помочь найти недорогие заемные средства. Эти три компонента вместе работают очень хорошо. Естественно, и в этой программе мы применяем различные методы оценки результатов.
Я думаю, что каждый человек, независимо от того, где он работает, должен изредка останавливаться и задавать себе вопрос, что он делает и зачем. Иначе при современном темпе жизни очень легко потерять из виду цель.
