Интервью со Светланой Маковецкой, директором общественного фонда «Центр гражданского анализа и независимых исследований» (Центр ГРАНИ, Пермь) – часть проекта Агентства социальной информации, Благотворительного фонда В. Потанина и «Группы STADA в России». «НКО-профи» — это цикл бесед с профессионалами некоммерческой сферы об их карьере в гражданском секторе. Материал кроссмедийный, выходит в партнерстве с порталом «Вакансии для хороших людей» и Les.Media.
Не девочка-гимназистка
До Центра ГРАНИ вы возглавляли Уральское агентство поддержки малых и средних предприятий. Как вы пришли в некоммерческий сектор?
Сначала я работала на кафедре теории и истории культуры в Институте культуры в Перми. Потом — в деловом центре Пермкомбанка, который теперь трансформировался в выставочный центр «Пермская ярмарка». В 1995-м стала директором Уральского агентства поддержки малых и средних предприятий. Это закрытое акционерное общество занималось консалтингом, обучением и другой поддержкой бизнеса.
В 1998 году нам стало ясно, что просто консалтинга недостаточно: предприниматели все время приходили с разговорами за жизнь, пытались понять что-нибудь про справедливость, принципы предпринимательской свободы. Это выходило за рамки бизнес-планов. Вместе с Денисом Галицким (сейчас – общественный активист в Перми) мы создали НКО «Общество развития предпринимательских инициатив», где я стала работать параллельно с занятиями консалтингом. Тогда вместе с Институтом национального проекта «Общественный договор» Александра Аузана мы впервые замерили административные барьеры для бизнеса в Пермском крае. А потом – административные барьеры в социальной сфере. В конце концов стало понятно, что постепенно мы уходим от поддержки бизнеса.
Общество развития предпринимательских инициатив стало одним из инициаторов ассамблейного движения. Вместе с Пермской гражданской палатой, Пермским Мемориалом и другими мы создали Пермскую ассамблею (открытое партнерство, которое в 2002 году образовали десять организаций из разных областей гражданского общества в Перми. – Прим. ред.). В Москве появилась Народная ассамблея, в Санкт-Петербурге – Гражданская ассамблея. Эти три ассамблеи подписали «Пермскую декларацию». Вместе с Пермской гражданской палатой мы, например, переупаковали сиротскую политику в регионе. Предложили организационные решения, посчитав некоторые эффекты от новых подходов.
Поэтому Прикамье и стало одним из первых регионов, где зародилась тенденция устройства детей в замещающие семьи?
Абсолютно точно. Это был большой и серьезный пилотный проект. Тогда же я работала в Москве программным директором Института национального проекта «Общественный договор». Среди прочего мы занимались противодействием бедности. Смотрели, что для этого могут сделать гражданские коалиции вместе с органами власти и экспертным сообществом. Кроме того, изучали административные барьеры в системе общего образования, пытаясь понять, как помочь школам. Так сложился наш подход: формировать аргументы и создавать возможности для взаимодействия. Полностью он реализовался уже в Центре ГРАНИ.
И все же переход от защиты интересов предпринимателей к защите общественных интересов был естественным? Или был связан с неким разочарованием?
Я в какой-то момент поняла, что права предпринимателей – это частная форма прав человека. Однажды случилась анекдотическая ситуация. Я возвращалась из Америки, где проходила обучение, и остановилась в Москве. Решила задержаться на полсуток, потому что Игорь (Игорь Аверкиев, председатель общественной организации «Пермская гражданская палата», муж Светланы Маковецкой. – Прим. ред.) был там на какой-то правозащитной конференции. А Пермский региональный правозащитный центр, которым он тогда руководил, написал один из самых фундированных отчетов о мониторинге нарушений прав человека в Российской Федерации. Игорь его как раз и представлял на конференции. Это, кстати, был единственный доклад, в котором имелась глава про нарушения прав предпринимателей. Поскольку я непрерывно елозила, спрашивала, почему про экономические права мало кто говорит, я считала, что уже заслужила, чтобы на какой-нибудь конференции побывать, послушать хотя бы. Меня пустили, но Игорь сказал, чтобы я сидела тихо в уголке и просто слушала.
И вдруг я слышу, как люди говорят, что все замечательно, но предприниматели не поддерживают защиту прав человека. Дальше что-то там такое про Бориса Березовского: кто-то в сердцах сказал, что надо прослушать, что он по телефону говорит. И тут я себя обнаружила уже в середине своего выступления у микрофона. Не знаю, что я там говорила, но просто обвинила их во всех смертных грехах, сказав, что либо вы за частную жизнь, либо против. Телефоны нельзя прослушивать: ко всем нужно относиться серьезно. Нужно кланяться в пояс за то, что бизнесмены создают рабочие места, возможности реализации права на труд. Собственно, тогда стало понятно, что у меня – темперамент, выходящий за рамки…
Какой была защита прав бизнесменов в России, когда вы перестали этим заниматься?
На тот момент предприниматели вообще были слепоглухонемым слоем: они про себя мало что говорили. Так вот наше Общество развития предпринимательских инициатив, например, выступило организатором того, что сейчас называется «Опорой России». И на тот момент, когда я ушла, условно, из защиты прав предпринимателей, вокруг уже образовалось много сильных игроков. Возможно, у них не было гуманитарного контекста, как у нас, но они были вполне серьезной переговорной силой.
Поскольку бизнесмены очень индивидуально прорывались к успеху, у них не было ощущения, что их проблемы универсальные, одинаковые. Они все считали, что, например, кто-то пришел с проверкой конкретно в их бизнес.
Мы на консультировании первые деньги зарабатывали, знаете как? Предприниматель говорит: «Я первый миллион заработал». Я говорю: «Хотите, я вам объясню, почему вы этот миллион заработали?» То есть первое, что у нас продавалось – «скажите, как в теории называется то, что я делал». Это вот – таргетирование, это – маркетинг. Они с языка это брали. Чего там было больше – психотерапии или еще чего-то, не знаю.
А почему вы сами в свое время ушли в бизнес?
Я чувствовала, что есть еще что-то, что можно делать в этой жизни. Что я не чисто академический человек. При моем темпераменте, готовности что-то предпринимать… И потом, если я такая умная, то почему такая бедная? И было ощущение, что жизнь проходит мимо. Мне совершенно не хотелось быть девочкой-гимназисткой.
Я тогда подумала, что нужно попробовать. Одновременно с преподаванием в институте я окончила четырехмесячные курсы секретарей-референтов. Там мы учили английский деловой, пользоваться персональным компьютером, изучали делопроизводство: кому какие писать письма, деловой этикет. После этого я пришла в торговый дом «Урал» и полтора месяца проработала в приемной секретарем. Параллельно преподавала. Через полтора месяца стала работать в отделе маркетинга, а еще через три мне предложили перейти в деловой центр Пермкомбанка.
Это были девяностые годы. Встречались ли вы с какими-то характерными для того времени вещами?
Наезды и тому подобное? В нашем случае такого не было. Ровно потому, что институцией, в которую я попала, руководили абсолютно рыночные романтики. Я сталкивалась с другими трудностями в середине девяностых. Нужно было наши деньги, Уральского агентства, пусть не самые большие, но заработанные, достать из проблемного банка. Нужно было выполнить сложную цепочку действий с кредитами, другими обязательствами и так далее, но у меня получилось это сделать.
Я помню фуры со спиртом «Роял», который считался валютой. Мы его привозили, развозили дальше по торговым точкам…
Им с вами расплачивались вместо денег?
Иногда вместо денег, иногда – вместе с деньгами.
А еще тогда впервые появились бизнес-ланчи. Они проводились в самом дорогом кафе в городе, туда все ездили на обед. И те, кто привозил принтеры, и те, кто привозил компьютеры, и те, кто обменивал лес на что-нибудь, и так далее. Обед – это был одновременно и светский раут, и деловые совещания. Люди к людям подходили, вместе пили кофе. Такой прообраз английского клуба… Если бы в двухтысячные годы не случилось государственного закабаления, мы бы имели сейчас крепкую купеческую культуру.
Мы – отличники
Когда таким бэкграундом вы приходите в общественный сектор и смотрите на другие некоммерческие организации, что вы думаете о них? Что управление в них нужно изменить?
Да, мне хотелось многое изменить.
К тому времени я уже прошла стажировки во Франции, Ирландии, Голландии, была управленческим консультантом. Но у меня всегда, даже во время работы на кафедре, был такой подход: если что-то есть, оно должно работать хорошо. А мой темперамент не позволяет сомневаться, что это можно и нужно сделать.
Я не боюсь никаких начальников, мне все равно, с кем разговаривать: с губернаторами, мэрами или министрами. Я просто не чувствую дистанции.
Помню один из первых заказов Центра ГРАНИ. Чтобы помочь, мы приехали к «Солдатским матерям» в Москву. Там велся прием. Мы попытались выявить, где существуют некие общие правила, а где – общие «затыки». Например, их коридорно-кабинетная система была «сформулирована» таким образом, что когда приходишь в кабинет – получаешь правозащиту, а когда сидишь в коридоре – там вообще ничего нет. То есть люди просто сидят, и все: с ними никто не разговаривает, хотя их можно было убеждать в чем-то, брать с них деньги на хорошие дела. Мы предложили целую конструкцию, что и как можно было бы сделать. Еще один момент: зачем всякий раз заново выяснять ситуацию и предлагать те же самые решения? Мы спросили: «Почему у вас нет стандартного рецепта, в который вы каждый раз что-то могли бы просто добавлять?» Мы назвали это информационно-консультационными листами и сделали два десятка таких листов.
А на примере Центра ГРАНИ как делалось так, чтобы то, что есть, работало хорошо?
Вначале можно было договариваться на уровне – «ты понимаешь или нет», потому что Центр ГРАНИ начинался с пяти человек. В таком случае можно вполне спокойно работать, просто встречаясь и договариваясь, а потом проверяя, что договоренности выполнены. А дальше…
Иногда бывает сапожник без сапог, сразу скажу. Легче всем советовать, чем самому этого придерживаться. Но есть такие вещи, которые есть везде, где бы я ни работала — и в ИНП «Общественный договор» они существуют, и в Центре ГРАНИ. У нас есть, например, специальным образом упакованная информация в разрезе каждого проекта – результаты работы, аналитика и так далее.
Всегда были общие правила оформления слайдов презентаций. Все почему-то удивляются, почему мы делаем такие подробные слайды – мы фактически всякий раз оставляем после себя подробные конспекты. Мы уже пять лет помогаем НКО, которые реализуют социальные услуги. И если вы найдете хоть какие-нибудь презентации, с которыми люди работают по поводу социальных услуг, я думаю, в основе восьми из десяти из них будет лежать наша презентация. Их ни с чем не перепутаешь: у нас язык особый.
Есть даже некоторые слова, по которым нас опознают. Все говорят: господи, кто ни придет из Центра ГРАНИ, говорит: «Ну, это “вегетарианское”». Имеется в виду – не такая «кровавая» тема. Или – «Это капсулированный процесс».
У нас своя финансовая модель, и я думаю, что она успешная, потому что всегда есть свободные деньги. В конце девяностых для Уральского агентства были тяжелые годы: я навсегда запомнила, что такое «праздник» последней зарплаты…
Что это?
Это когда тебе завтра платить зарплату семи сотрудникам, и ты понимаешь, что на нее хватит, а на следующую – уже нет. И у тебя полмесяца, чтобы что-то сделать. Это мой дикий страх. Очень многие сотрудники негодуют: говорят, зачем нам такое количество разнообразных проектов, заказов? Но я просто всякий раз боюсь: вдруг я сломаю ногу…
Сейчас я твердо уверена, что даже если сломаю ногу или прикушу язык и не смогу разговаривать, им будет тяжело, но девять месяцев они точно продержатся. С этой же заработной платой и арендой.
Центр ГРАНИ ежегодно проводит в Перми церемонию вручения премии за внимание к общественным интересам «Хрустальная гражданка», где традиционно в конце звучит песня «Остаемся зимовать». Как на управлении организацией сказывается условная «зимовка»?
Вы знаете, я читаю такое количество всего, потому что если что-то случается, хорошо бы, чтобы я понимала, как лечить ту или иную оргпатологию.
Так вот мы попали в «иностранные агенты» (Минюст России включил Центр ГРАНИ в реестр «некоммерческих организаций, выполняющих функции иностранного агента» в феврале 2015 года. В июне того же года, после дополнительной проверки, Министерство исключило организацию из перечня.– Прим. ред.). Для нас это было как – «Встал лейтенант!.. И наткнулся на пулю. Большую и твердую, как стена». То есть мы как Наташа Ростова приезжаем на первый бал. А оказывается, что бал-то есть – только вам говорят, что вы, типа, замарашка. Золушка наоборот, и принцессой никогда уже не будете.
А мы – отличники. И конечно, восприняли это ужасно. Как можно было бороться? Я применяла стандартные приемы антикризисного менеджмента. То есть я должна была быть человеком, по поводу которого известно, что мы не просто прорвемся. Мы еще и накажем всех тем, что вернемся на эти же самые блистательные вершины, и от них уже никогда не будем зависеть. Вот просто – никогда. Прописью. Вот от этих контрольных органов местных.
Наши сотрудники знали, что если что-то случится, у них всегда есть три месяца минимум, и за это время я их устрою на работу с самыми лучшими рекомендациями. В какие-то такие компании, органы, в которые они не смогут попасть с улицы. А от нас попадут, потому что у нас были партнеры, контакты, репутация. Знали, что я специально буду этим заниматься.
Нормы антикризисного менеджмента предполагают, что мы воспринимаем время как самый несжимаемый ресурс, а все остальное нужно сделать здесь и сейчас. Мы с самого начала много чего перегруппировали: уменьшили свое присутствие в регионе и резко усилили присутствие в Федерации.
В одном интервью вы говорили, что когда складывается классная команда – это «пронзительно прекрасно». Вы сказали, что оказывались в такой ситуации несколько раз и были тогда счастливы.
Да. Еще до Центра ГРАНИ становилось понятно, что, с одной стороны, должен быть порядок. А с другой – нужно, чтобы у организации было будущее. Как у нее может быть будущее? Если в ней будет работать много молодых. Попробуйте в аналитическом центре сделать так, чтобы были молодые и одновременно компетентные, и чтобы они через год работы начали разговаривать с министрами… Чем я горжусь – это тем, что самая старшая в команде, за мной десятью годами младше Константин Сулимов. А дальше – все просто много младше: то есть минус десять, минус двадцать лет.
И при этом я немного найду российских команд, которые одновременно в шести регионах России могли бы «закрыть» выступлениями, тренингами самые важные современные темы поддержки НКО.
В пять мест мы можем сразу послать пятерых человек. И, возможно, не от всех будет такой стон, как от меня, у меня просто язык особым образом визионерски подвешен, но все будут с вау-эффектом работать. Вау-эффект – это наша марка.
Мы делаем то, что невозможно сделать. Например, невозможно в определенное обозначенное время провести исследование, всё отправить заказчику и так далее – все знают, что невозможно. А мы – тик-в-тик приносим! И это ценный, важный и понятный продукт. Например, когда еще Олег Чиркунов был губернатором Пермского края, мы делали работу для его администрации. Создавался МФЦ, и одновременно формировалось, какие услуги существуют по 210 закону, какие он должен оказывать. Ставились задачи на уровне «Что хотите, делайте, но нам нужно через два дня 25 названий услуг повесить». И мы это делали. Сидя ночами.
У нас есть такой клич – «Свободная касса!». Это значит – я не умею это делать, но я сделаю, если вы, ребята, объясните. Потому что вижу, что все пластаются. И я помню, когда мы этими услугами занимались, я пришла на работу 1 января в четыре часа дня. И вдруг в пять, в шесть – открывается дверь. Человек шесть пришли. И это стоит очень дорогого.
Это масштабно, интересно, в этом кайф определенный. Мы можем это лучше, чем… В нашей парадигме не государство европеец в России, а вот мы – точно европейцы. Где мы, там и Европа.
Мы можем и с теми разговаривать, и с этими
Если руководитель придерживается авторитарного подхода к управлению, может ли, по-вашему, организация разделять демократические ценности? И какого подхода придерживаетесь вы?
Есть люди, с которыми мне тяжело работать – например, я не выношу вегетарианцев, – я с ними работаю. Работаю с воцерковленными, хотя сама – атеистка стопроцентная. Есть очень много, на что мы тратим ресурсы, которые при нормальной ситуации можно было бы не тратить. Всегда можно сказать: стоп, мне такого коллектива не нужно. Шесть человек, все остальные – на аутсорсинг.
Другое дело, что почти всем в этой организации, кроме меня, не повезло со временем. Мы, начинавшие в конце 1980-х–начале 1990-х, с самого начала становились на крыло. Ветер дул в крылья. А вам ветер не дует: поперек всё. Что это означает? С одной стороны, есть ответственность человека, который должен дуть в крылья вместо ветра. С другой – при прочих равных условиях самое сильное демократическое решение всегда будет предлагаться мной, просто потому что у нас такой бэкрагунд. И это – чрезвычайная несправедливость.
Именно поэтому нужно дуть, заставлять.
Люди должны научиться быть успешными, не вести себя как жертвы, понимать, что от них все зависит. Это попытка досоздать, протезировать ту действительность, которой нет у вас. В этом смысле демократический подход – это совсем не про демократию в управлении. Демократический подход – это про постоянное привлечение внимания к возможностям, которые существуют.
В другом интервью вы сказали, что НКО, которые добиваются гуманизации системы паллиативной помощи, несут огромные издержки – они связаны с условиями взаимодействия с государством. Можно ли то же сказать про Центр ГРАНИ?
Конечно. Наша особенность в том, что мы – организация-шлюз. То есть мы можем говорить на разных языках: бюрократическом, некоммерческом, экспертном.
Мы – носители мультиязыка и мультивзгляда, что редкость. Одновременно это означает, что мы ни для кого не свои: от гусей отстали, к лебедям не пристали. Но мы постоянно удерживаемся в этом состоянии.
Органы власти хотят сделать нас абсолютно аффилированными – мы категорически сопротивляемся. С другой стороны – «Как вы можете?», «Это жлобское государство!», «Кровавый антинародный режим!». Но мы ровно по середине. Наша ценность в том, что мы можем и с теми разговаривать, и с этими. При этом некоторые считают нас компрадорами.
Невероятные издержки и в ресурсах, и во времени связаны с тем, что мы хотим доказать, что возможна депровинциализация жизни в России. Что мы – такая же столица: здесь принимаются решения. Меня Антон Толмачев (пермский блогер, предприниматель, журналист) спрашивает: «Кто платит за ваши полеты в Москву?». В большинстве случаев никто не платит: мы сами эти средства зарабатываем. Вот сейчас в первый раз я поехала на Совет по правам человека при президенте – сказали, возможно, компенсируют. А так перелеты оплачивает организация или я сама. И всякий раз я встаю и говорю: «Светлана Маковецкая, Пермь».
***
«НКО-профи» — проект Агентства социальной информации, Благотворительного фонда В. Потанина и «Группы STADA в России». Проект реализуется при поддержке Совета при Правительстве РФ по вопросам попечительства в социальной сфере. Информационные партнеры — журнал «Русский репортер», платформа Les.Media, «Новая газета», портал «Афиша Daily», онлайн-журнал Psychologies, портал «Вакансии для хороших людей» (группы Facebook и «ВКонтакте»), портал AlphaOmega.Video, Союз издателей «ГИПП».
Подписывайтесь на канал АСИ в Яндекс.Дзен.
