Интервью с Натальей Луговой, генеральным директором фонда «Живи сейчас«, – часть проекта Агентства социальной информации, Благотворительного фонда Владимира Потанина и «Группы STADA в России». «НКО-профи» — это цикл бесед с профессионалами некоммерческой сферы об их карьере в гражданском секторе. Материал кроссмедийный, выходит в партнерстве с порталом «Вакансии для хороших людей» и Les.Media.
Из бизнеса в благотворительность
Как давно вы пришли в благотворительную сферу? С чего все началось?
В 2013 году я стала исполнительным директором Благотворительного собрания «Все вместе», которое объединяет множество фондов. Тогда и началась моя работа в профессиональной благотворительности. Раньше я по касательной соприкасалась с этой темой. Моя близкая подруга — директор фонда «Помоги.Орг» Сарра Нежельская — периодически меня привлекала как волонтера, мы что-то возили в какие-то деревни, я участвовала в благотворительных ярмарках. Но это было не системно. Именно от Сарры я узнала, что «Все вместе» ищут директора. Она сказала: «Сходи, попробуй, если тебе интересно». В тот момент я как раз находилась в состоянии поиска. До этого много лет работала в бизнесе, основная специализация была кризис-менеджмент.
Я пришла на собеседование и просто не поняла, куда я попала. Мне казалось, что это какой-то совершенно иной мир, что люди говорят на другом языке. Было не ясно, впишусь ли я в этот мир.
Ну, опыт кризис-менеджмента – именно то, что нужно в НКО.
Я помогала компаниям в тяжелом финансовом состоянии выбираться из кризиса, занималась запуском и раскруткой стартапов. Предложение поработать в НКО было для меня крайне неожиданным. Тогда организация была еще совсем маленькая, кроме меня только один сотрудник работал на полставки, и не было ни одного полноценно действующего проекта. Первые полгода я всех мучила: «Расскажите, зачем вы придумали это «собрание»? Что вообще хотите делать с ним?» Однозначного ответа никто не мог дать. И я поехала знакомиться со всеми фондами. Тогда их было порядка 30-ти. Я просто приезжала, собирала всю команду и говорила: «Мне не интересно разговаривать с директором, тащите всех. Расскажите, что вы ждете от «собрания», зачем оно вообще вам нужно». Исходя из запросов, стали формироваться направления деятельности.
Вам удалось понять и сформулировать, зачем им все это нужно?
Первоочередная задача – поддержка фондов-членов «собрания», помощь им на разных этапах развития. Плюс мы старались взять на себя какую-то часть административных проблем фондов. Для меня было принципиально, что все фонды равны – не важно, большой «Подари жизнь» или маленький «Кислород». Абсолютно равны в правах и возможностях, которые они получают в «собрании». Когда я уходила, было уже больше 20 сотрудников и пять действующих проектов. Я проработала там четыре с половиной года. Но эта часть жизни закончилась, и я оказалась директором фонда «Живи сейчас».
Выбор сердцем
Как вы попали в фонд, помогающий людям с боковым амиотрофическим склерозом (БАС)?
В какой-то момент я объявила, что ухожу, и мне сразу поступило несколько предложений от разных фондов. Я даже растерялась. Не предполагала, что на меня будет такой спрос. Одно из предложений было от фонда «Живи сейчас». Мы встретились, и первое мое впечатление было: какое удивительное скопление прекрасных людей в одном месте!
И, конечно, я была озадачена темой. Что такое БАС, на тот момент я, как и большинство людей, не знала. Полезла читать, разбираться, узнавать, что к чему, и поняла, какой это караул. Поняла, что это: а) — не лечится и б) — никто не понимает, почему возникает. Причина неизвестна, профилактики, соответственно, нет, сделать практически ничего нельзя. И что может в этой ситуации фонд? Я их долго мучила всякими вопросами: что они делают, зачем и как. Задача была — построить процессы и все систематизировать. Я совершенно честно сказала: «Ребята, знаете, выстроить структуру, отладить механизмы — с этим, я думаю, справлюсь. Но не знаю, насколько готова работать с паллиативом. С учетом того, что такого опыта у меня нет, а эмпатией я обладаю достаточно высокой… Я очень боюсь, что быстро закончусь. Поэтому давайте так: мы с вами договариваемся на год. Год, я думаю, продержусь точно. За это время можно будет много чего выстроить. А потом мы вернемся с вами к этому вопросу, и я пойму, насколько готова двигаться дальше».
То есть вы себе сделали такую страховку.
Да. Мне часто задавали вопрос: почему я выбрала именно этот фонд? Честно говоря, я отшучивалась фразой о том, что люблю сложные задачи. А здесь сложных задач достаточно много. Один-единственный фонд занимается этой нозологией, и масштабировать помощь никому не нужным пациентам на всю страну, это, мягко говоря, грандиозная задача. Но себе самой я не смогла однозначно ответить на вопрос: почему? Не знаю, может это был «выбор сердцем». И чем больше я работаю в фонде, тем больше понимаю, что это было абсолютно правильное решение. Через год мы вспомнили о моем заявлении и о том, что, может, я сбегу. И посмеялись.
Изменить качество жизни
Вы для себя ответили на вопрос: что можно сделать в ситуации, когда болезнь не лечится и вроде как ничего не изменить?
Вы знаете, да. Причем я нашла очень много ответов на этот вопрос. У фонда «Вера» есть формулировка: «Если человека нельзя вылечить, это не значит, что ему нельзя помочь». Это абсолютно точно работает в нашем случае. Мы можем сделать очень много: дать человеку возможность жить вполне полноценной жизнью, продлить общение, не замыкаться в себе и в четырех стенах. Многие из нас помнят Стивена Хокинга, который до последнего дня работал, путешествовал, общался с людьми, вел активную социальную жизнь.
Важная вещь — изменение информационного поля вокруг людей с ограниченными возможностями здоровья, людей с неизлечимыми болезнями, изменение отношения общества к ним. Когда большой объем информации начал выходить о нас в СМИ, самые частые вопросы были такие: «Что вы занимаетесь фигней, что вы тратите деньги на каких-то врачей, непонятно на что? Лучше бы эти деньги пустили на то, чтобы продавить введение эвтаназии в России, потому что жить с этим невозможно». Мы пытаемся как можно больше рассказывать, что с этим жить можно. И жить сильно лучше, чем может показаться на первый взгляд.
Понятно, что возможности будут ограничены, но в силу того, что пациенты с этим заболеванием до последнего сохраняют ясность ума, можно много что делать. Если смотреть на европейский опыт, при ранней диагностике и при активном подключении различных специалистов продолжительность жизни большинства пациентов можно существенно увеличить.
Сколько сейчас таких пациентов в России и, соответственно, сколько попадает в зону вашего внимания?
Проблема в том, что в России нет официального регистра и серьезные сложности с диагностикой. Это заболевание, в принципе, относится к трудно диагностируемым. В норме по западным стандартам постановка диагноза занимает от семи до девяти месяцев. Его еще называют «диагнозом исключения», потому что важно исключить другие. Эту нозологию проходят в медвузах, но попробуй ее вспомнить – одну из тысяч редких.
Тот информационный шум, который мы устроили в прошлом году в связи с нашим возможным умиранием (фонд лишился поддержки постоянного спонсора и был на грани закрытия), сыграл нам на руку и помог, потому что о нас написали более 150 СМИ. С одной стороны, мы напомнили врачам, что такой диагноз есть, а с другой — начался большой приток пациентов.
Если раньше, когда ставили диагноз, говорили: «Мы ничего сделать не можем, идите домой умирать», то теперь говорят: «Идите в фонд «Живи сейчас».
Определить количество людей с БАС в России крайне тяжело. Считается, что в среднем по миру распределение везде одинаковое — по стране должно быть девять, может быть, 11 тысяч человек. Но по последним западным данным, картина сильно меняется и получается, что людей с БАС гораздо больше, чем считалось раньше. Поэтому на сегодняшний день мы предполагаем, что все-таки в России может быть и 12, а может быть и все 15 тысяч человек.
Примерно с каким количеством людей имеет дело фонд?
Сейчас у нас на учете стоят порядка 760 человек. Но могу сказать, что после любого эфира или материала в любом новом СМИ, которое читают не только в Москве, начинается приток людей из регионов.
Насколько флешмоб Ice Bucket Challenge («испытание ведром ледяной воды») сыграл роль в распространении информации о БАС?
Он классно сыграл на сбор денег по всему миру. В России получилось по-другому. Нашего фонда тогда еще не было, но существовала служба помощи людям с БАС при православной службе «Милосердие». Только некоторое количество особенно пытливых людей, которым было очень интересно докопаться, смогли понять, о чем шла речь. Они тогда перечислили деньги в поддержку людей с БАС. Но большинство эту историю восприняло как фан. Я сейчас, когда новому человеку рассказываю про БАС, пытаясь у него ассоциации вызвать, говорю первым делом о Стивене Хокинге. Не все сразу опознают. Тогда я продолжаю: «Ну, это такой ученый в коляске и механическим голосом разговаривает». И в ответ, как правило, слышу: «А…, да, да, да». А когда про Ice Bucket Challenge спрашиваю: «Помните, все ледяной водой обливались?», часто повисает пауза: «Да, было прикольно, весело, интересно, но причем тут БАС?»
Изначальная идея была в том, чтобы обливание ледяной водой ассоциировалось с этой болезнью. При БАС человек физически становится обездвиженным – возникают проблемы с дыханием и со всем остальным. Когда выливаешь на себя ледяную воду, от шока тоже перехватывает дыхание, и на какой-то момент парализуются все мышцы. Посыл был в том, чтобы заставить человека хотя бы на секунду прочувствовать, что чувствуют пациенты с БАС. В западных СМИ гораздо больше было информации именно про эту цель. А у нас так не получилось, даже несмотря на то, что этот флешмоб подхватил Первый канал.
Перестать бояться
Прошлым летом ваш фонд был на грани выживания — ушел главный спонсор. Как вам удалось разрулить ситуацию?
Во-первых, пока рано говорить о том, что нам удалось ее разрулить: фонд по-прежнему очень нуждается в финансовой поддержке. На вопрос «как?» тоже нет однозначного ответа. Мы, конечно, были к этому не готовы. Фактически с момента регистрации фонда была семья, которая его финансировала больше чем на 90%. А тут вдруг – раз и всё. И не будет финансирования. И, скорее всего, долго не будет: «Мы будем искать возможности к вам вернуться, но когда это произойдет, мы не знаем». Это было обусловлено тем, что у них возникли очень серьезные проблемы с бизнесом. А на наш фонд приходилось тратить, мягко говоря, немало. У нас на тот момент было 87 человек на зарплате, плюс покупка аппаратов ИВЛ, лечебного питания, расходных материалов…
Какой примерно порядок трат?
Около 4,5 миллиона рублей в месяц.
К тому времени у нас уже были президентские гранты и субсидия КОС. И это сыграло нам на руку — психологически. Но при этом требовало от нас гигантской работы по поиску софинансирования. Если бы мы не нашли софинансирование, мы бы их лишились…
Я периодически вспоминаю свое состояние, когда мне написали, что денег нет, не ждите. Я села и думаю: «Ну, всё…»
Ваш опыт кризис-менеджмента как раз и пригодился.
Знаете, я в тот момент забыла про кризис-менеджмент, вообще забыла про все. Единственная мысль, которая меня посетила: «Как такое может быть: я пришла, и фонд развалился?!»
Когда я только начала работать в фонде, я решила, что складывать все яйца в одну корзину рискованно и что мы будем заниматься фандрайзингом. По моим расчетам получалось, что нам нужно где-то два года на то, чтобы приобрести какую-то финансовую независимость, получить дополнительные средства от доноров и нарастить базу рекуррентов… Двух лет мне не дали, через полгода все закончилось. Это, конечно, был кошмар. А потом в какой-то момент я просто сказала себе: «Слушай, по большому счету все, что можно было потерять, мы уже потеряли. А если нечего терять, значит, можно все».
«Мы уверены, что вы что-нибудь придумаете»
Что вы предприняли?
Первое, что я сделала – рассказала сотрудникам о том, что денег нет и уверенности, что они появятся, тоже нет. И вполне возможно, что зарплаты в этом месяце не будет. Мне непросто было решиться на этот разговор, потому что я отдавала себе отчет в том, что все живые люди, у всех семьи, дети, кредиты, обязательства. Я понимала, что есть высокая вероятность того, что кто-то захочет уйти. Для себя я решила: значит, так тому и быть. И тут началась череда чудес.
Почему-то никто не забился в истерике, никто не положил заявление на стол. Я дала время подумать — неделю. А потом мы встречаемся, и я не понимаю, почему все такие спокойные. Я не выдержала и спрашиваю: «Слушайте, почему никто не паникует, никто не возмущается, не истерит?» Одна сотрудница говорит: «А чего паниковать? Мы уверены, что вы что-нибудь придумаете». И это была такая странная ситуация, потому что, с одной стороны, конечно, круто, когда сотрудники верят в своего руководителя, а с другой — я так растерялась. Потому что поняла, что это очень тяжелый груз ответственности и доверия. И я просто не имею права струсить в этот момент.
Это был момент открытия, понимания чего-то. Он и позволил мне принять решение, что я больше ничего не боюсь и готова использовать любые варианты, ломиться в любые двери и не ставить никаких ограничений. И мы пошли по этому пути.
Что стали делать в первую очередь?
Начался период какой-то совершенно бешеной работы, мы забыли о понятии «рабочее время», это реально было круглосуточно, без выходных. В какой-то момент я, правда, поняла, что надо все-таки людей тормозить. Здорово, конечно, что есть такой порыв, но он может просто быстро закончиться. Поэтому периодически я в рабочем чатике в час ночи писала: «Ну-ка всем быстро спать! Ну-ка быстро выключать телефоны!».
Череда чудес продолжилась. Я сказала: «Будем рассматривать любые варианты. Самая бредовая, самая, казалось бы, идиотская идея, если приходит в голову, говорите». Мы пошли в СМИ, продумали различные форматы, о чем мы можем говорить, как мы можем говорить, какие интервью мы можем давать, каких экспертов мы можем подтянуть. Основной посыл был: фонд может умереть.
Вам удалось уже выйти на прежний финансовый уровень или все-таки пришлось что-то скорректировать?
Скорректировать пришлось, к сожалению. хотя наши попытки фандрайзинга и стали приносить какие-то деньги. Мы потихоньку начали им заниматься весной, еще до кризиса — пытались понять, как собирать средства с помощью рассылок. И у нас там было, может быть, около 70-80 тысяч рублей рекуррентов весной. А после того как мы запустили нашу информационную кампанию, за полтора месяца число рекуррентов выросло до 600 тысяч.
Существенно увеличили.
Да. Мы очень сильно увеличили количество людей в обществе, знающих о БАС. Стали поступать разовые пожертвования. У меня была постоянная паника, что надо делать все, что угодно, но найти деньги на софинансирование грантов. Оказалось, что паниковать иногда очень полезно, в определенном смысле это помогло. Но нам, конечно, пришлось урезать расходы. И с августа до конца ноября с большой частью людей мне пришлось расстаться – я уволила 42 сотрудника.
Это фактически половина.
Это были сотрудники медицинской команды, специалисты, врачи, координаторы. Мы были вынуждены поменять формат работы и с больницей святителя Алексия, в которой располагалась наша медицинская служба в Москве, и с ГАООРДИ в Питере. То есть мы были вынуждены признать, что у нас нет возможности в дальнейшем содержать их в полном объеме, как это было раньше, произошла сепарация. ГАООРДИ продолжают заниматься пациентами с БАС, отношения с нами переросли в партнерские.
Мы не вышли на предыдущий объем расходов, конечно. Но после того как мы перестали бояться, как-то все стало складываться. И за все это время мы ни разу не задержали ни проплаты по грантам, ни зарплаты сотрудникам.
У нас нет до сих пор уверенности в завтрашнем дне. Хотя угрозы закрытия фонда сейчас нет, мы по-прежнему ищем крупных доноров, которые готовы были бы системно нас поддерживать, чтобы фонд мог развивать свою деятельность, двигаться вперед.
Сейчас мы собираем лишь необходимый минимум. Осенью мы выиграли еще один грант мэра Москвы, благодаря которому осуществляем психологическую поддержку детей из тех семей, где родственник болеет БАС, а также проводим школы волонтеров.
Господь Бог милостив к нам, видимо, за нас многие молились. И, видимо, наша работа действительно нужна, если мы продолжаем жить. Сейчас мы себя чувствуем более спокойными. Я даже позволила себе в январе уехать в отпуск, наконец, и выключиться из процесса. Наверно, мы просто все очень верили в наш фонд, в нашу работу, в то, что у нас классная команда. А у нас, правда, собралась какая-то фееричная команда. Я смотрю на них и понимаю, что каждый — прямо алмаз.
«Самое важное – человечность и забота друг о друге»
Как у вас строятся внутренние отношения? Какой стиль руководства? Как все распределяется?
Недавно одна сотрудница сообщила мне, что я не совсем нормальный директор. Это, правда, прозвучало в контексте, что «наработалась с этими обычными директорами, сейчас гораздо интереснее». Я говорю: «Ну, нормальный директор вам не светит…»
Стиль руководства? Даже не знаю, как сформулировать… Нам всем пришлось перестраиваться. Во-первых, с моим приходом увеличилась команда – я привела с собой нескольких коллег из «Все вместе». При этом у нас микроскопический офис, малюсенькая комната, и мы совершенно туда не помещались. Во-вторых, в связи с кризисом и переводом работы с больницами в новый формат мы были вынуждены забрать к себе координаторов пациентов. Они раньше сидели в больнице, теперь они сидят у нас – стало еще больше людей в офисе. И мы начали работать удаленно из дома, нам пришлось этому учиться.
Легко получилось перестроиться?
Вначале я попыталась сделать строгое лицо и сказала: «Имейте в виду, если кто-нибудь в течение дня не ответит на телефонный звонок или не будет в почте, или не вернется через 10-15 минут, когда в туалет вышел – вот прямо загрызу». У всех был период адаптации. Кто-то мучился от того, что дома работа расхолаживает. Кто-то говорил: «Слушайте, это совершенно другое ощущение. Потому что, когда ты работаешь в офисе, ты приехал туда к десяти, поработал до семи и пока едешь домой, переключился на другое. А здесь ты проснулся, налил себе кофе и ты уже на работе. Ты работаешь, работаешь, работаешь… Раз… и уже поздний вечер, а ты так и не сдвинулся с места, хорошо, если пижаму снял».
Порядок самодисциплины, выстраивание каких-то границ — это была целая эпопея для каждого из нас. И у меня как у руководителя было странное ощущение, что все где-то по городу раскиданы, а некоторые и вообще в другом городе, а нужно как-то контролировать процесс. Мы пробовали разные инструменты, у нас есть закрытая группа в Facebook, какие-то рабочие чатики. Для меня это послужило определенной школой. Я всегда себя считала достаточно жестким руководителем, пугала всех на собеседованиях, что со мной будет непросто. Как у любого жесткого руководителя проблемы с делегированием были серьезные. А здесь я поняла, что у нас высокопрофессиональная команда, и я могу им доверять. Мне совершенно не нужно контролировать каждый шаг, потому что они уже не маленькие дети, они хорошо мотивированы, понимают, ради чего что-либо делают. И совсем неважно, начали они работать в 10 или в 10.30, они сделают в десять раз больше просто потому, что знают, что это нужно, а не потому, что над ними стоит директор с плеткой и контролирует: «Ага, рабочий день еще не закончился!»
Думаю, эта ситуация как раз помогла нам выстроить паритетные отношения. У нас приветствуется, что каждый имеет право высказываться на любую тему. Часто это видение со стороны дает какие-то новые идеи, заставляет о чем-то задуматься.
Что для вас наиболее ценно в вашей команде?
Наверно, самое важное – это человечность и забота друг о друге. Я, например, очень хорошо прочувствовала это, находясь в отпуске. Со своим вечным тревожным чувством «а вдруг без меня все разрушится» после новогодних праздников я начала потихонечку терзать своих сотрудников. В ответ они говорили: «Вы уж отдохните, пожалуйста, отдохните». Они максимально старались не дергать меня. Когда узнали, что я уезжаю в отпуск, сказали: «Ну, наконец-то». Потому что все понимают, что человеческие ресурсы не безграничны. И у меня было ощущение, что я окружена заботой. Они дали мне возможность выключить голову, переключиться и вспомнить о том, что жизнь прекрасна, море, солнце и вообще все чудесно. И совершенно не нужно каждую ночь просыпаться в холодном поту. Потому что за твоей спиной классная команда чудесных людей.
У нас нет формализованности. Для меня очень важно не потерять людей, сохранить этот костяк, это ощущение, что мы вместе, что мы двигаемся в одном направлении и очень дорожим друг другом. Поэтому я стараюсь максимально внимательно относиться к людям, с которыми работаю. Важно не упустить тот момент, когда человека надо поставить на паузу или пинком отправить в отпуск.
Вы говорили, что придя в благотворительность, думали, что попали в совсем другой мир. Вы и сейчас также считаете?
Сейчас точно нет. Здесь совершенно те же бизнес-процессы — это было для меня открытием. И при взаимодействии с сотрудниками, и при взаимодействии с госорганами, и при взаимодействии с другими партнерскими организациями, и при выстраивании структуры, и при финансировании, и при ведении бухгалтерии, и при ведении отчетности – все абсолютно соответствует тому, как это работает в бизнесе.
***
«НКО-профи» — проект Агентства социальной информации, Благотворительного фонда В. Потанина и «Группы STADA в России». Проект реализуется при поддержке Совета при Правительстве РФ по вопросам попечительства в социальной сфере. Информационные партнеры — журнал «Русский репортер», платформа Les.Media, «Новая газета», портал «Афиша Daily», онлайн-журнал Psychologies, порталы «Вакансии для хороших людей» (группы Facebook и «ВКонтакте»), AlphaOmega.Video, Союз издателей «ГИПП».
Подписывайтесь на канал АСИ в Яндекс.Дзен.
