Оксана Орачева: «Мы строго оцениваем заявки на гранты, но победители получают большую свободу»

Как между собой должны делить обязанности некоммерческие организации и государство?

Не могу согласиться с такой постановкой вопроса: она предполагает долженствование по отношению к благотворительным организациям. Все-таки миссия каждой НКО — это добрая воля их создателей, сотрудников, волонтеров. Они по собственному желанию берут ответственность за решение определенных проблем, потому что проблемы им небезразличны. В теории, благотворительных НКО может не быть вовсе, если все социальные задачи государство в состоянии взять на себя.

Но если в стране все-таки создаются НКО, то какие есть сценарии взаимодействия фондов с государством?

Есть два типа взаимоотношений. В США, например, НКО и власти практически не взаимодействуют друг с другом и находятся как бы по разные стороны баррикад. Американские некоммерческие организации делают многое из того, чем у нас исторически занимается государство.

Второй тип взаимоотношений складывается там, где социальное государство сотрудничает с влиятельными благотворительными организациями. Они работают в связке, но у каждой стороны своя роль. Например, государство выдает лекарство, а НКО оказывает каждому пациенту и их семьям психологическую поддержку.  Почему именно так?

Потому что государство — это большая машина, а в сфере помощи часто требуются нестандартные, индивидуальные решения, и здесь более эффективны НКО. Они могут позволить себе экспериментировать и рисковать.  

Какой фонд в России успешно работает именно по такой схеме? 

Например, фонд «Старость в радость», который вырос из волонтерской инициативы улучшить жизнь пожилых людей. Сегодня этот фонд сотрудничает со многими домами престарелых по всей стране и помогает открывать патронажные службы для организации помощи на дому, внедряет систему долговременного ухода. То есть «Старость в радость» объединяет усилия общества и ресурсы государства.

Команда организации накапливает собственную экспертизу, привлекает дополнительные ресурсы (бизнеса, волонтеров, других некоммерческих организаций), ведет диалог с разными государственными структурами. В работе фонда, безусловно, есть и экспериментальная составляющая — это позволяет прийти к самым удачным решениям, а потом «передать» их государству. 

Чем вы «измеряете» успех Фонда Потанина? 

Если ты спасаешь жизнь конкретного человека, то критерии успеха понятны: человек должен выжить. А у таких грантодающих фондов, как наш, ситуация сложнее, поскольку мы даем гранты на проекты, которые реализуем не сами. Здесь как в образовании — эффект отложенный.

Что мы можем посчитать объективно? Число поддержанных нами проектов? Возможно, но на основе этой информации сложно сделать вывод об эффективности работы фонда. Ведь «выстрелят» ли эти проекты, заранее неизвестно. Так что в краткосрочной перспективе мы можем получить статистику, но не дать качественную оценку.

Можно соизмерять свою миссию с конкретными программами и действиями. Например, мы заинтересованы в том, чтобы сделать музеи более открытыми, вовлечь их в общественную жизнь. Поэтому мы собираем аналитику по охватам программы, количеству участников из разных регионов.

А если мы хотим сформировать сообщество профессионалов, работающих в сфере целевых капиталов, то нас интересует, откуда люди приходят к нам на обучение и где оказываются после него. Это дополнительные, косвенные индикаторы, показывающие, достигли мы цели программы или нет. Но как это повлияло на сообщество, мы узнаем потом.

Или не узнаем вообще…

Совершенно верно. И потом, особенность грантодающих фондов в том, что о них мало знают. Общественное внимание привлекают благополучатели, потому что именно они реализуют проекты и меняют жизнь конкретных социальных групп. А мы только предоставляем им ресурсы — к слову, не только финансовые. Иногда людям важнее победа в конкурсе, чем деньги.

И что в таком случае эта победа им дает?

Знак качества, репутацию. Наверное, если людям важнее победить, а не получить деньги, значит мы достигаем своих целей. Участники нашей Школы фонда — ежегодного мероприятия для победителей конкурсов стипендиальной программы — делают много проектов с нулевым бюджетом. На вопрос «Зачем вы участвуете в конкурсе?» они отвечают: «Хотим получить обратную связь и убедиться, что делаем хорошее дело правильно». Нам такой ответ говорит о том, что людям важно стать частью сообщества, получить дополнительные навыки. Деньги не первостепенны.

К вам сами приходят за помощью или вы занимаетесь поиском фондов?

Бывает по-разному. Большая часть поддержки фонда распределяется среди проектов, которые сами подали заявку на какой-то их конкурсов фонда и выиграли. Но мы также проводим и закрытые конкурсы, когда фонд сам выбирает кандидатов, опираясь на мнения экспертов. Есть конкурсы по приглашению, где мы вместе с будущим грантополучателем разрабатываем проект для решения какой-то нестандартной проблемы — обычно это что-то инновационное, сложное, экспериментальное. У нас есть такой проект с фестивалем «Золотая маска»: мы объединили музейные и театральные практики в лаборатории «Theatrum».

Размер бюджета вашего фонда увеличивается с ростом задач или есть «потолок»?

С 2015 года бюджет фонда вырос на 385%. Нам было важно увеличить масштаб поддержки, при этом рост был постепенным и сопровождался развитием самого фонда. 

Мы не «осваиваем» деньги. Наша задача — работать на миссию организации. По большому счету это социальные инвестиции, а инвесторы ведь не вкладывают большие суммы сразу. В фонде похожий процесс — эффективно масштабироваться может только профессиональная организация. Фонд должен работать вдолгую, участвовать в развитии сферы. И наша цель — не раздавать средства просто так, а раздавать их со смыслом.

В прошлом году наш учредитель Владимир Олегович Потанин выделил дополнительно миллиард рублей для поддержки некоммерческих организаций, работающих с социально уязвимыми группами, пострадавшими от пандемии. И мы доказали, что можем расходовать больше средств, не снижая эффективности.

То есть только на эффективные программы?

Дело не только в узком понимании эффективности. Программы должны адаптироваться к меняющейся действительности. Их нельзя утвердить один раз на всю оставшуюся жизнь.

Необходимо постоянно «делать тюнинг», открывать новые и закрывать старые проекты, когда проблема уходит или меняется. Если фонд моментально тратит большие финансовые средства, это похоже на лотерею. А что чаще всего происходит с тем, кто выигрывает в лотерею? Он бездумно транжирит деньги и остается ни с чем. Мы же хотим, чтобы благотворительность развивалась.

Есть ли у вас система контроля над использованием средств, которые вы жертвуете фондам?

Мне не нравится выражение «контроль над…», поскольку все взрослые люди и каждый заходит в эту систему со своей ролью. Мы отбираем сильные заявки, авторы которых, как и мы, берут на себя ответственность за результат. Мы финансируем именно его. А контролировать нужно людей, которые находятся в инфантильной позиции и которым ты не можешь полностью довериться, как детям. Мы строго оцениваем заявки на грант, но победители получают большую свободу. Естественно, у нас есть мониторинг. Но когда людям дают возможность действовать самостоятельно, их ответственность только возрастает.

Были ли случаи, что фонд остался недоволен тем, как благополучатели использовали ваши деньги?

Мы не можем быть недовольны, потому что решение изначально принадлежит участнику нашей программы, а мы только оказываем финансовую поддержку. Эксперты согласились с тем, что проект имеет смысл, — этого достаточно. Далее авторы проекта показывают нам, как достигли результата. Если им пришлось изменить статьи бюджета, — это жизнь. Мы не хотим следить за каждым шагом, потому что «на земле» лучше видно, нужно потратить на кофе-брейк 100 или 150 рублей. А может, лучше вообще подать чай.

Единственное исключение — нецелевое расходование средств, но это чрезвычайная ситуация, которая практически не возникает. А так мы никогда не знаем точно, каким будет результат проекта, и рискуем вместе с грантополучателем.

Главное — отчитаться, а остальное на его совести?

Весь проект изначально на его совести. Мы смотрим отчет, естественно, можем задать вопросы, что-то уточнить. Но в каждом гранте у нас предусмотрен определенный процент административных расходов, за которые грантополучатели не отчитываются. Речь идет о неизбежных затратах, напрямую не связанных с проектом. 

Как правильнее охарактеризовать Фонд Потанина — он личный или корпоративный? 

Для начала назову наше основное отличие от фандрайзинговых фондов: мы можем не заниматься публичным сбором средств. Но при этом мы подчиняемся тем же законам, что и другие фонды, в том числе фандрайзинговые, — законам о благотворительности и об НКО.

Теперь о разнице между корпоративными и личными фондами. В России эти два понятия часто смешиваются. Как правило, первое логическое объяснение такое: личный — значит, его учредил один человек. Но ряд благотворительных фондов, которые учредили яркие, известные люди, собирают массовые пожертвования. С точки зрения законодательства, учредитель может вовсе не участвовать в жизни фонда и не обязательно должен его финансировать. Формально всё устроено так. Но можно ли считать такие фонды личными? Скорее нет.

Следующий критерий — источники финансирования. Мы можем поделить фонды на личные, корпоративные и фандрайзинговые, причем последние на самом деле общественные, поскольку финансируются из разнообразных источников, то есть обществом. Если упрощать, личные фонды должны финансироваться из личных средств, хотя и получать эти средства можно из разных источников.

А какой критерий остается первостепенным? 

Наверное, самый важный вопрос — кто и как принимает решения при реализации благотворительных программ. Если фонд учрежден физическим лицом, например руководителем корпорации, и финансируется физическим лицом — тоже по этим двум признакам он частный. А если при этом фонд принимает решения в интересах корпорации, можно ли считать такой фонд классическим частным фондом? Грань тонкая, и она не вполне определяется формальными критериями.

Пересекается ли деятельность фонда с проектами в рамках корпоративной социальной ответственности «Норникеля» или других компаний Владимира Потанина?

Мы не ограничены регионами присутствия [«Норникеля»]. И если мы сотрудничаем с такими регионами, они участвуют в конкурсах и проектах фонда исключительно на общих основаниях. Например, в музейных конкурсах есть победители из Норильска. Там очень сильное сообщество проектировщиков в сфере культуры. Почему бы им не участвовать в наших конкурсах?

Вы возглавляете один из крупнейших фондов в России. А сколько у вас сотрудников сейчас?

Около сорока, и это много.

Женщин и мужчин примерно поровну?

У нас работают, в основном, женщины. Парадоксально, но это показывает, на какой стадии развития находится сейчас сектор. Как только профессионализация достигает определенного уровня, приходят мужчины. Сейчас как раз мы наблюдаем такую трансформацию.

Кстати, если посмотреть на зарубежные профильные конференции, то можно увидеть много мужчин в галстуках. Потому что там сфера благотворительности — это настоящая индустрия, с большими объемами средств.

Как вы думаете, чем организационные процессы в крупном благотворительном фонде отличается от таких процессов в коммерческой компании?

Понятно, что НКО не стремится к прибыли, в отличие от бизнеса. Но думаю, ключевое отличие благотворительных или некоммерческих организаций — это миссия и ценности, без которых они не могут существовать.

А мотивация сотрудников отличается?

Существует распространенный стереотип, что в некоммерческих организациях работают одни альтруисты, которым не нужно ни пить, ни есть: они хотят только спасать других. Инициативные группы всегда будут волонтерскими. А вот профессиональные организации уже не могут работать по такому же принципу. И это абсолютно нормально.