Агентство социальной информации продолжает серию экспертных статей, посвященных устойчивости НКО.
В 2021 году мы вместе с Центром исследований гражданского общества и некоммерческого сектора НИУ ВШЭ провели и представили исследование «Факторы устойчивости НКО». Отчет с данными исследования и рекомендации по итогам его обсуждения можно прочитать на нашем сайте.
На обсуждениях нам советовали приблизить полученные данные к практике. Мы решили обратиться к ведущим экспертам сектора, чтобы они, используя результаты исследования, собственный опыт и компетенции, предложили прикладные рекомендации НКО. В этой серии выйдет 10 материалов.
Директор Центра гражданского анализа и независимых исследований «ГРАНИ», член Совета при Президенте РФ по развитию гражданского общества и правам человека
Множественная уязвимость
В недавнем исследовании факторов устойчивости НКО в кризисное время участники глубинных интервью предсказуемо говорили о влиянии на жизнь некоммерческой организации внешних факторов. В первую очередь, законодательства и стабильного государственного финансирования.
И поскольку кризису, прямо скажем, не видно конца, возрастает воздействие на некоммерческую активность и других социально-экономических и политических причин, так сказать, дестабилизирующей направленности.
Непредсказуемость конкретного проявления опасности, неопределенность и иногда внезапность поводов для ослабления организации влечет за собой огромное количество страхов. В этом смысле можно говорить о множественной уязвимости некоммерческих организаций в настоящий момент. Это, на мой взгляд, многое объясняет в стратегии НКО и в их возможности быть устойчивыми.
Множественная уязвимость — это особое состояние, в котором на поведение организации влияет не только сама опасность, но и ее предчувствие.
Опасность, переживаемая как жизнь под дамокловым мечом, когда вроде бы есть общие для всех законы и правила, но каждая организация пользуется ими на свой страх и риск. Организации заранее готовы к тому, что у них проявятся «слабые» места, и склонны трактовать изменения как сильные и шокирующие. И это важная часть их самочувствия в это время.
Важным становится готовность к проявлению «слабых» мест, выделение значительного числа изменений как шок-процессов или принудительной и враждебной трансформации (организации, партнеров, себя).
Проявляется бессилие и «социальная/профессиональная неграмотность» как остро переживаемое чувство потери опоры на собственные — имеющиеся в организации и вокруг — навыки, опыт и знания. Персонал организации захлестывает социальная «ипохондрия» — принуждение к постоянному поиску тревожных сигналов и оценке «накрылось медным тазом».
При этом многие организации по сути пока не сталкивались сами с катастрофическими ухудшениями и жесткими правовыми наказаниями в отношении себя. Они по-прежнему надеются, что «такого с нами быть не может».
Но вот что кажется важным для темы стратегий в условиях ухудшений — это то, что значительное число, если не большинство, организаций воспринимает ужесточающееся законодательство, вменение позиции, уменьшение поступления ресурсов как часть процесса постоянного понижения качества жизни организации, необходимость изменить образ жизни и действий организации, если хотите. И это очень чувствительно.
Причем параметры ухудшения могут быть разными — не получить грант, потерять информационные ресурсы, лишиться льготной аренды, перестать быть респектабельной для значимых партнеров или собственной аудитории, не иметь возможности иметь зарплату и рабочие места, лишиться возможности помогать тем, ради блага кого работает организация. Просто потерять основу для собственных действий и самостоятельности в привычном ходе вещей.
Все, в общем, чувствуют, что российское государство, и, вообще говоря, не только оно, разлюбило самостоятельную общественную организованность, даже в социальной сфере.
Стратегия «красных флажков»
В этой ситуации генеральная стратегия организаций, как мы видим, – это стратегия «красных флажков», за которые они заходить не собираются. Чем больше флажков, которые организация определяет и выставляет сама, тем больше избегаемых опасностей. Внутри флажков, по мнению НКО, — жизнь, за их пределами — неконтролируемые беды, возможно, смерть организации. Уменьшение пространства в жизни внутри «красных флажков» — выживание.
Кажется, что неопределенность ситуации требует: чем больше «красных флажков» тем лучше.
Организации в условиях активной неопределенной, но отчетливо опасной атмосферы возможных ухудшений, не зависящих от тебя, перестраховываются, самоцензурируются, иногда просто безоценочно копируют поведение тех НКО, которые сами относят к более или менее благополучным. И делают это с учетом внутренних возможностей (факторов).
Так называемый сектор НКО — это повзрослевшие организации с разными историями, темами и стилем общественной репрезентации. Они давно миновали период, когда был единственный язык и одинаковые практики, позволяющие им отделяться от коммерческого и государственного. И организации чрезвычайно чувствительны к навязыванию им чего-то как единственно возможного. Ровно поэтому стратегия «красных флажков» может быть сходной, но предполагает индивидуальный выбор избегаемой опасности, приобретаемой устойчивости, включая темы и партнеров.
Солидарность как способ усиления устойчивости
Справедливо возникает вопрос о том, возможна ли в кризисные периоды солидарность: солидарные действия, направленные на уменьшение опасности, а значит и потенциального усиления устойчивости, – в виде конкретных законов, или ограничения конкретных наказаний, или увеличения доступа к конкретным ресурсам. Самый простой пример – доступность к медикаментам для целевой группы.
В течение пандемийных ограничений и особенно последних месяцев отчетливо видно, что коридор возможностей для такой активности организаций в отношении государства уменьшается. Но там, где есть успешные примеры, мы видим, что внутренний фактор организации — персонал и ресурсы, которые организации готовы вложить в партнерства, коммуникационная среда, гибко вовлекаемая в стратегические и тактические союзы, репутация для усиления воздействия — может сыграть свою роль.
Конечно, как и всегда, каждая организация использует еще совокупность некоторых дополнительных стратегий, направленных на формирование устойчивости, но они в описанном выше контексте зависят от того, по поводу чего именно организация выставляет «красный флажок».
В самом общем виде для устойчивости в кризисное время НКО могут:
а) уменьшать свою уязвимость,
б) использовать кризис, чтобы адаптировать свою деятельность не только к текущим условиям, но и к будущему, устойчивому миру, приобрести антихрупкость и измениться,
в) пойти в сторону безвредности, чтобы уменьшить возможные негативные последствия своей деятельности для других организаций, людей и социума, тем самым гармонизируя среду и увеличивая свою устойчивость.
Стратегии безопасности
Чтобы уменьшить множественность своей уязвимости, организации могут и используют внутренние факторы при выборе разных стратегий (условно, потребительских стратегий безопасности). Опишу их далее коротко и безоценочно.
Стратегия «ограждения от опасности»
Предполагает, что организация, не влияя на источник опасности, намерена предотвратить причинение вреда именно себе. Для этого организация «строит забор». Например, увеличивает свою защищенность, приобретая влиятельных партнеров, резко ограничивает доступ непроверенных людей в офис, ресурсов на счет.
Нужны: структура деятельности «полного цикла», собственная производственная база и офис, непротиворечивая репутация, финансирование (фандрайзинг и успешный опыт) по «генеральным» каналам и т.п.
Стратегия «исключения опасности»
Состоит в том, чтобы предотвратить или уменьшить вероятность возникновения опасной ситуации вообще. Например, получать много подтверждений своей полезности (премии, информационная и функциональная «лояльность», включенность), ратовать за то, чтобы «токсичные» деньги, организации, партнеры и идеи были бы прямо и недвусмысленно промаркированы и отдалены от «хороших». Приверженность профилактике.
Нужны: услуги и проекты, пользующиеся спросом и отвечающие стандартам, устойчивость бизнес-процессов, отсутствие слишком сильной диверсификации деятельности и т.п.
Стратегия «избегания опасности»
Предполагает, что организация может изменить свою жизнь так, чтобы избежать опасности. Это означает отказ от направлений деятельности, которые ослабляют организацию, не соответствуют ее ресурсной обеспеченности.
Нужны: лояльность основной группы благополучателей, возможность ведения бесплатной/клубной деятельности, оптимизация процессов в соответствии с объемом деятельности организации и т.п.
Стратегия «отражения опасности»
Состоит в том, чтобы иметь возможности противостоять каким-то из видов опасности. Чаще всего это возможность защищать свои интересы в органах контроля и надзора, упреждающая коммуникация в публичном пространстве, интенсивный и результативный фандрайзинг при значительной известности организации.
Нужны: высокие профессиональные навыки сотрудников, административный бюджет, амбассадоры, затраты на мониторинг рисков и т.п.
Стратегия «предотвращение ущерба от опасности»
Предполагает, что организация уменьшает последствия с помощью предварительных специальных мер: страхование в виде разной деятельности, резервного копирования, накопление ресурсов для санкций, разработку сценариев развития.
Нужны: затраты на администрирование, высокая стоимость имеющегося имущества и свободные средства, а также мотивационная устойчивость ядра сотрудников и волонтеров.
Все эти стратегии предполагают постоянное отслеживание того, что может нести угрозы устойчивости организации.
Как отслеживать
Искать уязвимые точки в организации
При этом, полагаю, лучше ориентироваться не на конкретные сценарии, а на характер воздействия, его последствия. Сейчас почти невозможно предсказать точно, будет ли разворачиваться тот или иной сценарий и когда это произойдет. Особенно сложно найти эффективный баланс между тем, что говорят работающие ранее тенденции и модели, и наблюдениями, опытом и здравым смыслом.
Намного эффективнее сосредоточиться на потенциальных воздействиях и последствиях найденной уязвимости, и на том, как их смягчить.
Что делает особенно своевременным периодическое участие представителей организации в ситуационных анализах. Например, мы в Центре ГРАНИ организуем для ресурсных центров НКО России информационные летучки с анализом и вариантами действий в отдельных актуальных внешних опасностях или возможностях.
Спрогнозировать несколько сценариев
Если все же организация настроена на постоянное планирование, то нужно быть готовыми к тому, что точные прогнозы сделать невозможно, поэтому важно рассчитать несколько сценариев: базовый, негативный и позитивный, а затем понять, что будет происходить с организацией.
План работы лучше составлять на короткие периоды — 2, 3, 6 месяцев, и в зависимости от ситуации корректировать его.
Особое внимание, как говорят эксперты, в это время нужно уделить наличию необходимых средств и возможным кассовым разрывам. Организация должна по максимуму аккумулировать деньги, получить, если возможно, все варианты государственной и негосударственной поддержки – авансирование работ, отсрочку по платежам, собрать дебиторскую задолженность.
Составляя планы на несколько месяцев вперед, следует отдельно предусмотреть и самый экстремальный сценарий, когда для НКО все обернется наихудшим образом. И делать все, чтобы этого не случилось.
Следить за контролерами
Позиция регуляторов в настоящий момент играет одну из ключевых ролей в проявлении рисков, а значит, влияет и на устойчивость организаций. В отношении НКО это Минюст России, Минэкономразвития России, Минтруд России (в части поставщиков социальных услуг), Роскомнадзор (по поводу информационной активности и персональных данных), другие федеральные ведомства и региональные органы власти, предоставляющие государственную поддержку НКО.
Из решений в сфере их контроля вытекает тот факт, что важными для устойчивости организации могут быть переход на электронный документооборот, например, или организация ведения воинского учета в НКО, или практика хранения персональных данных в связи с изменениями в законе о персональных данных, не говоря уже о вступлении в силу законодательства об иностранном влиянии.
Периодически оценивать готовность управления в организации к кризису
Это означает готовность пересмотреть управление и оптимизировать процессы принятия решений и коммуникации.
Например, эксперты считают, что в организации должен функционировать «оперативный штаб», пусть совсем небольшой, – сотрудники, которые понимают про текущее и перспективное состояние организации, и у которых есть специально выделенное время на анализ и проектирование конкретных действий к обеспечению устойчивости.
Само управление может обладать инновационной устойчивостью, то есть быть способным к восприятию новых идей, пригодно к тому, чтобы «держать руку на пульсе», менять планы для текущей ситуации, вообще иметь обоснованные перспективы.
Оценить свои услуги и партнерства
Всегда полезно вспоминать себя в тот момент, когда мы создавали организацию, и не действовать «любой ценой». Видеть новые возможности. Соглашаться с тем, что вклад НКО в общество открытого доступа – это ответственность за то, чтобы организации переживали своих основателей.
В этом смысле стоит оценить «линейку своих продуктов и услуг» не только на предмет востребованности здесь и сейчас, но и на будущее, когда ваша целевая группа начнет возвращаться к «мирной жизни». Также нужно оценить и использовать потенциал новых партнерств, выстроенные «производственные» цепочки за пределы организации как ресурс устойчивости и привлечения финансирования.
Рецепт устойчивости
Кстати об адаптации. Стойкая организация (гибкая и устойчивая одновременно) – это больше, чем управление рисками.
Она обладает как минимум тремя следующими признаками, сплошь описываемыми через состояние внутренних факторов устойчивости:
- У НКО есть стратегическая адаптивность — то есть умение успешно справляться с изменяющимися обстоятельствами, даже если это означает отказ от привычных действий.
- Она демонстрирует гибкое руководство — готовность уверенно, быстро и грамотно реагировать на возникающие возможности и угрозы, в том числе гибкими командами.
- Ее управление надежно – что выглядит как взаимная ответственность сотрудников или подразделений, основанная на культуре доверия, прозрачности и инноваций, а также сохранение верности стратегическим целям и ценностям.
Такая организация выходит за рамки управления рисками с целью более целостного взгляда на процветание и успех того дела, которое она делает.
Устойчивая организация — это организация, которая не просто выживает в течение длительного времени, но и преуспевает, проходя испытание временем.
Возможно ли такое? Пока нет описанных канонических примеров российских организаций. Или они не известны мне. Но есть выводы из очень интересного исследования от гарвардских социологов Лесли Кратчфилд и Хедер Маклауд Грант. Они описали общие признаки «маленьких организаций, добившегося большого влияния в условиях кризиса».
Рецепты таких НКО следующие.
- Они обновили GR на треть как минимум. «Переобулись в воздухе» и стали по-новому работать с администрациями, в том числе с теми органами, которых не знали и не замечали вчера.
- Они стали иначе работать с бизнесом, бизнес-средой, в том числе использовать рыночные инструменты. Начали самоокупаемые проекты, внедрили новые услуги, в том числе по возмездной помощи таким же как они и их благополучатели.
- Они пересмотрели общение со своей целевой аудиторией и стали рекрутировать благополучателей в постоянную деятельность организации. Продемонстрировали новое качество убеждения сторонников и превращения их в активных участников и даже «евангелистов» темы.
- Эти НКО резко увеличили гибкость внутри: инкорпорировали неформальные группы, активно передавали принятие решений о том «как» самому нижнему из возможных для данной задачи уровню организации.
- Организации выбрали рискнуть и делать практические шаги. Они делали выводы, а не просто обсуждали проблемы, и пробовали подстраиваться под изменяющуюся среду.
- Они стали создавать новые коалиции и альянсы, в том числе вынужденные и ситуативные. Стали развивать экономическую кооперацию и шеринг.
Эти примеры говорят о том, что в значительной степени устойчивость НКО и приобретение ею антихрупкости зависят от того, может ли организация опираться на внутренние элементы устойчивости, сможет ли вопреки всему развивать эти свои сильные стороны.
Источники все те же. Опыт. «Бережливое производство» и экономность в широком смысле. Наращивание грамотности (финансовой, информационной, социальной, управленческой и т.п.). Компетенции сотрудников и партнеров. Технологии, возможность их передачи и расширения использования. Доступ к специалистам и специальным средам. Партнерское предложение. Площадки встреч и обсуждений.
И еще – для всех нас.
Научиться выделять и спасать то привычное, что жизненно важно. Противостоять «отмене». Не причинять вреда «хором». Собираться с силами. Поддерживать связанность. Перестать интенсивно обмениваться страхами. И даже – компенсировать рациональную неинформированность гражданина, наших благополучателей, коллег и партнеров независимой экспертной и практической информацией, позволяющей строить маршруты устойчивости и здравого смысла.
Материал подготовлен по проекту «НКО-профи» при поддержке Благотворительного фонда Владимира Потанина.
