Больная мозоль — кадровая текучка
В конце года принято подводить итоги. Сделаю это и я. В этом году мы столкнулись с большой текучкой кадров. Почему? Есть объективные основания, с которыми столкнулись многие организации, — релокация сотрудников. Но есть и внутренние причины. Я начала искать пути решения этой проблемы и копаться в истоках: почему у нас так получилось, что к этому привело, и главное — как это решить.
Начну с того, что у нас меньше чем за 12 месяцев прошли через фонд 12 новых сотрудников, двое коллег уехали за границу. Я устала от постоянного подбора, обучения и увольнения персонала. Даже специалистам, не задействованным в рекрутинге, это далось тяжело: появлялись новые люди, налаживалась новая коммуникация, а потом она резко обрывалась.
Чтобы исправить ситуацию, мы подали заявку на участие в проекте «Настойчивость к устойчивости» от D-Group.Social. Хотя идея с привлечением внешних экспертов не нова — ранее я работала с коучем-психологом, но это сотрудничество не дало того эффекта, которого я хотела. А вот работа с коучем по проекту оказалась намного успешнее.
Изменения, которые после этого произошли, коснулись стиля управления, подхода к подбору новых людей в команду, личной коммуникации с сотрудниками и постановки задач. Я стала иначе смотреть на ситуацию. Кроме того, мы провели стратегическую сессию, на которой вместе с сотрудниками решили, как нам двигаться дальше. Без внешних экспертов этот фокус не удался бы.
Не панацея, но нам помогло
Что же было сделано? Мы описали обязанности всех сотрудников. Понятно, что они и раньше были указаны в трудовых договорах, но это были общие формулировки. Теперь же расписан функционал для каждого сотрудника.
Дальше — больше. Мы подробно опишем каждую задачу, как ее выполнять, с кем взаимодействовать. Это поможет оптимизировать бизнес-процессы.
Если раньше мне, чтобы объяснить человеку задачу, нужно было полчаса о ней рассказывать, то теперь ему будет достаточно прочесть один абзац и приступить к работе.
Кроме того, мы собрали комплект документов для новых сотрудников: подготовили файл про команду с фотографиями и контактами, указали к кому и по каким вопросам можно обращаться. Эта история облегчит вход в организацию каждого новичка.
В целом фонд стал стабильнее. Это связано с рабочими процессами и членами команды, которые задействованы в программах. Например, в прошлом году у нас сменилось четыре человека, которые занимались программой поддержки приютов, а ее бюджет составлял три миллиона рублей. В этом году программой занимается один человек, а закупок уже на десять миллионов. Мы стали быстрее готовить и сдавать отчеты, не дожидаясь дедлайна, расширились и выросли компетенции некоторых сотрудников.
Я поняла, что в тот момент, когда хочется сдаться, стоит продолжать заниматься организационным развитием. Обязательно надо, поднявшись над ситуацией, оглянуться назад и увидеть, как много ты уже сделал.
Не команда и волонтеры, а именно ты как лидер. Посмотреть на ключевых людей в команде и осознать, как много вы прошли вместе.
Я вспоминала, как мы в два часа ночи принимали опоздавшую фуру с кормом в -30. Или то время, когда я работала в фонде бесплатно и мне приходилось совмещать волонтерство с коммерческой деятельностью, чтобы было на что жить.
Буквально семь лет назад я ездила по всему Подмосковью, чтобы собрать б/у вещи для собак. Сегодня же у меня в команде работает 15 человек и миллионные обороты.
Это дает силы, ведь если я смогла тогда из ничего сделать это все, то дальше точно смогу работать, особенно с теми людьми, которые готовы пройти вместе со мной огонь и воду. Это воодушевляет.
Не пропустить сигналы
Когда у меня родился ребенок, моя нагрузка возросла. Ведь, помимо круглосуточной работы мамой, я осталась руководителем НКО. Конечно, порой накатывала усталость, выбивала из колеи многозадачность и захромала стрессоустойчивость.
Женщины-руководители меня поймут: когда на тебе «висит» орущий ребенок и в это время кто-то из сотрудников пытается тебе что-то объяснить, ты пытаешься решать рабочую проблему, но получается это «одним глазом».
Так быть не должно. Мне очень понравилось выражение, что руководитель в НКО — это такой сотрудник, который должен разбираться во всем по чуть-чуть. Может быть не совсем по чуть-чуть, но понимать, что-где происходит. С этим я абсолютно согласна.
Думаю, лидеру важно не смещать фокус внимания с оргразвития. Может быть сейчас все хорошо и в ближайшие три года не надо ничего делать. Но нужно оставлять все под пристальным вниманием и не отмахиваться от сигналов, которые вам подает команда, обстоятельства или процессы. Чем раньше вы начнете прислушиваться, тем быстрее и легче все можно будет исправить.
Всегда нужно четко понимать, какая появляется проблема. Убедиться, возможно, привлекая коллег, что это не надумано тобою. Затем приступить к поиску способов решения и четко сформулировать, чего вы ждете от предпринятых шагов. Возможно стоит провести тренинг по тимбилдингу.
Нашей организации помогла работа с коучем на проекте «Настойчивость к устойчивости». Мы пришли к выводу, что тот запрос, с которым я пришла — «чтобы все работали сами и меня не дергали» — не совсем мой, и на самом деле нашу проблему он не решит. У меня семейный стиль управления, я не склонна директивно принимать решения. Коуч помог мне понять, что не нужно забывать, что я лидер и люди идут за мной. Этого мне не хватало.
Фондам следует учиться делегировать. Я к этому долго шла. Но, даже делегируя, полностью нельзя выключать внимание: надо проверять, что все живо и работает.
Важен баланс между полной передачей ответственности, полномочий и удержанием контроля.
Конечно, важно довериться профессионалам, с которыми работаешь. Я обсуждаю многие идеи со «старичками» фонда, с которыми работаю более трех лет. Мне важно узнать, что они о думают о предложенных вариантах, откликаются ли они им. Ведь это люди, которым я доверяю и которые знают все, что происходит в организации. Они не просто понимают, но и имеют свое мнение: будет этот подход работать или нет.
Теперь я начала относиться к людям иначе. У нас поменялся стиль рекрутинга и отбора сотрудников, мы теперь точнее выбираем людей, которых нам не хватает. Заметила, что у людей в команде появляется меньше недовольства, проще достигаются договоренности. В целом атмосфера стала легче. Все вместе, думаю, даст свой результат, и фонд «Рэй» ждет плодотворный новый год.
