«Идеальных не бывает»: как найти сотрудника, который подойдет для работы в НКО

«Я приняла для себя аксиому: идеальных людей не бывает. Если представлять идеального сотрудника, то будем долго искать и разочаровываться. Поэтому задача – найти человека, который подходит непосредственно нам», – говорит Алла Цветова, основатель агентства по подбору персонала Lodka.

Lodka оказывает услуги по подбору персонала для НКО и малого бизнеса. Как отмечает Алла Цветова, глобальная задача компании – изменить отношение соискателей к работе в НКО, мотивировать их приходить работать в третий сектор.

Соискателям в агентстве объясняют, что в некоммерческих организациях такая же работа, как и в коммерческих компаниях, но с дополнительными смыслами.

А еще работа в НКО должна оплачиваться. В идеале – зарплата сотрудника должна быть на уровне специалистов его уровня в коммерческих компаниях. Это позволит замотивировать хорошего специалиста и оплатить его работу достойно.

Но даже если придет мотивированный сотрудник, а организация предложит достойные условия труда, это еще не значит, что он окажется на своем месте.

«Мы верим, что человеку нужен человек. Нужно искать людей, которые разделяют ваши ценности и идеи», – говорит Алла Цветова.

Как найти «своего»: 11 шагов при подборе сотрудников

Шаг 1. Формирование запроса

Чтобы понять, какой сотрудник нужен, недостаточно назвать должность и базовые обязанности. Нужно ответить на следующие вопросы.

• Из-за чего возникла потребность в новом сотруднике?
• Какие задачи он будет решать? Какие компетенции ему нужны для работы?

К этим двум вопросам стоит подойти формально: максимально развернуто прописать ответы для себя.

Третий вопрос неформальный, но самый главный: «С каким человеком я хочу работать?» На него важно ответить честно и широко.

Шаг 2. Создание объявления

На основании сформированного запроса создается объявление с вакансией.

В первой части объявления НКО может коротко представить себя, описать, чем она занимается и какого специалиста ищет.

«На этом этапе нужно дать посыл, чтобы человек решил: хочет ли он дальше читать описание вакансии. По «шапке» объявления соискатель решает, интересует ли его работа в этой организации», – говорит Алла Цветова.

Далее в объявлении нужно указать обязанности, компетенции и функционал сотрудника. Можно добавить, какие личные качества в приоритете, но важно, чтобы не было дискриминирующих критериев: например, указывать возраст или пол сотрудника не стоит.

Шаг 3. Подбор каналов и площадок для поиска

Искать сотрудника НКО может в социальных сетях, на специализированных сайтах с вакансиями, в профильных группах и т.д.

Главное – корректировать вакансию под разные площадки. Например, на HeadHunter публикуются формальные объявления, а в соцсетях можно сделать упор на «человечность».

Шаг 4. Разбор трафика

Из полученных резюме соискателей нужно отобрать те, с которыми можно работать. Маркеры отбора могут быть разными: ожидаемая зарплата (если человек просит за работу 100 тысяч рублей, а организация может предложить 60 тысяч, не стоит тратить время, говорит Цветова), опыт, прежние места работы, компетенции и т.д.

При разборе трафика также появляется вопрос, кому отдать предпочтение: кандидату с опытом работы в НКО или без? Однозначного ответа нет: зависит от вакансии. Но, по словам Аллы Цветовой, поиск человека с опытом работы в третьем секторе очень сокращает выбор среди кандидатов.

Шаг 5. Нет отклика

Если нет отклика на вакансии, придется заняться прямым поиском – самостоятельно искать сотрудника. Это затратная история: доступ к базам резюме платный. Поэтому лучше взвесить: будет ли НКО оплачивать доступ или заплатит профильному агентству по подбору персонала.

«А еще прямой поиск напоминает процесс продаж. Мы пишем и звоним людям, продаем вакансию, сталкиваемся с тем, что им это не интересно, и так по кругу. Но если нет отклика – это почти единственный выход», – добавляет Алла Цветова.

Шаг 6. Приглашение на интервью

После того, как нашелся подходящий кандидат, необходимо пригласить его на интервью. Это важный этап коммуникации: на нем выявляется много нюансов.

Что и как человек отвечает, насколько грамотно, как быстро, каким способом откликается на приглашение (особенно если указан предпочтительный) – все это показательно.

Как правило, из 20 отобранных кандидатов на дальнейшую встречу проходит только 10.

Шаг 7. Первое интервью

Обычно первое интервью длится от 40 минут до часа. Эксперты советуют проводить его в формате личной встречи или видеозвонка: так можно увидеть, как человек пришел на интервью.

«Мы проводим видеовстречи, и после пандемии у нас были разные кейсы: девушки приходили с полотенцем на голове, мужчины в растянутых майках. Иногда людям кажется, что раз они дома, то могут выглядеть как угодно, но для нас это тоже показатель», – объясняет Цветова.

Перед первым интервью НКО может составить себе чек-лист главных вопросов: это темы, которые обязательно обсудить сразу. Также обязательно задать вопрос про мотивацию: почему кандидат хочет работать в НКО?

Можно попросить человека рассказать коротко о себе. В этот момент проявляются личностные качества, которые могут пригодиться в работе: насколько человек открыт, как у него поставлена речь, как он реагирует на неожиданные вопросы.

Еще один важный момент – обсудить триггеры. Важно, чтобы кандидата не травмировала тема, с которой работает НКО. Если соискатель «примеряет все на себя» или у него была аналогичная проблема, то он может не очень подойти для работы в третьем секторе.

Шаг 8. Тестовое задание

Если HR-специалист в НКО ищет людей самостоятельно, провел интервью и не может самостоятельно принять решение без руководителя, то лучше тестовое задание не давать.

Тестовое задание отнимает у человека время. Чтобы человек захотел его потратить, он должен быть замотивирован работать в организации, говорит Цветова.

Если тестовое задание все же важно для НКО, то можно его дать, но только после встречи с руководителем и предварительным согласием принять кандидата на работу. В этом случае также важно, чтобы тестовое задание занимало несколько часов, но не больше.

Шаг 9. Второе интервью

Второе интервью проводится, если необходима еще одна встреча кандидата с руководителем. Нужно это или нет – решается индивидуально.  

Если человек просит обратную связь,  лучше позвонить и объяснить, почему отказали, корректно и уважительно.

Шаг 10. Рекомендации

Собирать рекомендации о соискателе нужно корректно. Можно даже спросить у кандидата, не против ли он, чтобы организация обратилась за рекомендацией к его бывшему руководителю.

Спросить у бывшего работодателя можно следующее.

• По какой причине кандидат ушел из компании?
• Как бы вы описали кандидата: его сильные и слабые стороны, комфортные для него условия труда и т.д.?
• Планировали ли вы его развитие внутри компании и карьерный рост? Какой у кандидата потенциал?
• Взяли бы вы кандидата обратно на работу? И на какую должность?
• На какие ключевые моменты стоит обратить внимание будущему руководителю при работе с кандидатом?

Шаг 11. Оффер

Оффер не имеет юридической силы, но дает вес предложению о работе. Это как подтверждение намерения организации. В оффере прописываются базовые пункты: график работы, условия, зарплата, обязанности.

Что делать, когда кандидат уже вышел на работу?

Чтобы новый сотрудник «прижился», необходимо помочь ему адаптироваться, иначе человек может быстро уйти из-за стресса и непривычных условий труда.

Качественный процесс адаптации поможет повысить эффективность работы сотрудника, выстроить положительные отношения в коллективе, предотвратить некоторые серьезные ошибки, которые может сделать новичок, и снизить его страх не пройти испытательный срок.

«Человек, который приходит в организацию, не должен чувствовать себя брошенным. В НКО это особенно важно: люди сюда приходят через внутренние сомнения», – говорит Алла Цветова.

Для нового сотрудника можно провести экскурсию по офису, сделать welcome-документ, познакомить его с командой и т.д. Хороший инструмент – наставничество: если есть опытный сотрудник, который сможет первое время подсказывать новичку, то это упростит его адаптацию в организации.

Индивидуальный план развития сотрудника на испытательный срок

Индивидуальный план развития сотрудника на испытательный срок – это определенный список задач и навыков, которые должен освоить кандидат за отведенное время. Это позволит своевременно отслеживать его прогресс и понимать, с чем возникают сложности.

Если есть сбои по плану – у руководителя будет шанс скорректировать работу и найти компромисс. Если за время испытательного срока сотрудник не влился в темп работы и многое не освоил – это показатель того, что это не подходящий кандидат.