В Челябинске состоялась XV конференция «Благотворительность против рака». На юбилейное мероприятие приехали более ста участников из 29 городов страны. Во время дискуссии «Лидерство через поддержку: формирование мотивированной и устойчивой команды» участники конференции обсудили эффективные инструменты системной поддержки команд.
Три руководителя некоммерческих организаций представили свои успешные кейсы, поделились лайфхаками и советами. Гостям предложили взглянуть на лидерство и поддержку с трех разных, но взаимосвязанных сторон.
Организаторы конференции «Благотворительность против рака» — Благотворительный фонд «Подари жизнь» и благотворительное движение «Искорка фонд».
«Благотворительность уже давно перестала быть чем-то разовым. Сегодня это партнерство фондов, врачей, компаний и благотворителей. Именно в такой связке рождаются новые методики, растет инфраструктура и крепнет наше сообщество. Конференция в Челябинске — отличный пример: общая цель стирает границы между регионами и профессиями. Мы не просто обмениваемся опытом — мы создаем живую сеть, где вклад каждого важен и ведет к общим переменам. В этом и есть наша сила», — считает директор благотворительного фонда «Подари жизнь» Екатерина Шергова.
1. Личная трансформация лидера как основа для создания поддерживающей среды
Директор благотворительного движения «Искорка фонд» Татьяна Сачко возглавляет одну из старейших НКО региона с 35-летней историей. А еще — руководит командой из более полусотни человек. Пять лет назад женщина пришла на руководящую должность без профессиональных компетенций, имея техническое образование инженера-электрика.
«14 лет я работала на госслужбе, где надзирала за объектами электроэнергетики, — вспоминает руководитель НКО. — Там были свои четкие инструкции, креатив не допускался. И придя в управление НКО, я начала делать то же самое. Однако поняла, что это вообще никак здесь не работает. Было очень сложно, в моменте даже хотелось спрятаться, чтобы никто не трогал. Но когда тебе требуется какая-то помощь, то появляются ангелы-хранители».
Татьяна нашла наставников, после чего смогла все переосмыслить, структурировать работу и определить потребности организации. Она подчеркнула при этом важность вовлечения сильных людей. В ее случае — руководителей направлений команды, которые друг друга поддерживают и работают в единой системе ценностей. Это позволило эффективно распределить задачи: теперь каждый из них трудится автономно, четко понимая свою область ответственности.
«Вообще, автономность — это, конечно, замечательная вещь, но с ней нужно осторожничать, — обратила внимание Татьяна Сачко. — Потому что когда делегируешь работу сотруднику, он тоже должен ощущать поддержку — уже самого руководителя как лидера. Ты даешь именно какое-то напутствие, совет, взаимодействуешь. И эти моменты тоже должны быть системными».
Татьяна стала проводить ежедневные встречи, чтобы руководители чувствовали поддержку. Она не диктует им каждый шаг, что позволяет команде развиваться и брать на себя ответственность за решения. Также женщина работает над страхом ошибок, понимая, что идеальный результат в ее понимании может отличаться от видения команды. Благодаря таким изменениям у Татьяны освободилось время для публичных выступлений.
«Раньше я не могла себе этого позволить, хотя понимала, что моя должность требует публичности. Когда, допустим, приходил журналист, я выныривала из-за монитора с уставшими красными глазами, получались ужасные снимки. А сейчас я спокойно готовлюсь к встречам. Мне кажется, что даже лицо стало более жизнерадостное. Моя команда вдохновляет и мотивирует стремиться к большему», — заключила директор благотворительного движения «Искорка фонд».
Совет руководителям. Татьяна Сачко советует не стесняться просить поддержку у команды и более сильных профессионалов. Осознание необходимости помощи и ее получение — самый важный шаг.
2. Осознание и распределение ролей, чтобы удержать лидерство
Участники конференции обсудили, сколько ролей совмещает в себе руководитель. Помимо стратега, администратора и фандрайзера, он выполняет множество других функций. Главное не утонуть в этом многообразии и не потерять лидерскую позицию.
Директор пермского благотворительного фонда «Берегиня» Татьяна Голубаева поделилась, как ролевой подход помогает управлять, делегировать и сохранять устойчивость команды.
«Когда сама жила в стадии исполнения трех ролей, то хотела побыстрее кому-то их отдать. А кому отдать? Человеку с улицы? Ну, это слишком дорогие вложения. Мы так пробовали. Поэтому я поняла, что надо учить людей, причем по ускоренной программе. После с полной уверенностью передала функционал из позиции, что я больше не свой собственный зам», — рассказала Татьяна Голубаева.
Директор благотворительного фонда внедрила четкую оргструктуру с четырьмя заместителями, каждый из которых отвечает за определенное направление: качество соцуслуг, популяризацию благотворительности, ресурсы и финансовую устойчивость. Это значительно снизило тревожность Татьяны.
«Я поняла, что нужно давать людям право на ошибку, — отметила руководитель НКО. — Это означает, что если кто-то ошибется, я его прикрою, и мы вместе найдем решение. Главное — донести это до человека, чтобы он чувствовал поддержку. Тогда появляются возможности для роста и снижается страх перед неудачами».
В 2023 году благодаря поддержке Благотворительного фонда Владимира Потанина «Берегиня» стала одним из центров знаний по ключевым социальным компетенциям в стране. Пермская НКО открыла для себя новую точку роста и расширила миссию. Команда стала делиться опытом и помогать другим благотворительным организациям, разделяющих их ценности.
«Я перешла от роли директора к руководителю центра знаний, — продолжила Татьяна Голубаева. — За последние два года состав команды значительно изменился. Мы разработали инструкции для новых сотрудников и правила расставания с теми, кто покидает фонд. Описав функционал и роли, сделали процессы прозрачными. Всем понятно, куда мы движемся. Чтобы не сбиться с пути, нужно внимательно относиться к каждому сотруднику».
Советы для руководителей молодых организаций. Татьяна Голубаева советует описать все, что вы делаете, сроки, дать названия ролям и зафиксировать результаты. Это поможет понять, кто за что отвечает и куда вы движетесь. Стратегия не обязательно должна быть многостраничным документом, достаточно нескольких ключевых слов, отражающих, что вас сейчас заботит.
3. Работа с сильными сторонами и индивидуальностью
Третий спикер дискуссии — Александра Роднищева, директор фонда «Добросвет» из Воронежа, — обладает восьмилетним опытом руководства. Она строит команду, опираясь на индивидуальные особенности людей, превращая их сильные стороны в результаты для организации.
«Не любую группу людей в принципе можно назвать командой, — убеждена Александра Роднищева. — Во-первых, команда отличается наличием общего видения, целей и действий. Во-вторых, важна прозрачность ролей и зоны ответственности. Мы проводим стратегические сессии раз в год, чтобы свериться и убедиться, что все понимают, что делаем дальше.
Третий признак команды — психологическая безопасность. Мы стремимся создать атмосферу доверия, где каждый может открыто говорить о своих страхах и амбициях, не надевать маски и обсуждать любые проблемы. И четвертый момент — мы говорим на одном языке и понимаем друг друга».
Фото: Ассоль Мукарова / АСИ
В управлении командой Александра Роднищева применяет методику РСМ (Process Communication Model) — модель процесса коммуникации, которая помогает лучше понять себя и разобраться в особенностях характеров других людей.
«Наш благотворительный сектор состоит из сочувствующих людей, и мы на этой энергии двигаемся, — поделилась директор фонда “Добросвет”. — Но я пришла к выводу, что команда должна состоять из людей с разными типами энергии, чтобы достигать баланса, гармонии и максимальной эффективности. К примеру, нам нужны люди, которые могут систематизировать хаос, сохраняя при этом наши ценности. Также важны креативные личности, способные генерировать новые идеи и двигать проект вперед».
При этом Александра Роднищева убеждена: руководитель должен усиливать сильные стороны сотрудников и давать им задачи в соответствии с их типом личности.
«Я не даю заведомо провальные задачи сотрудникам, с которыми они не справятся, — отметила руководитель НКО. — Если перед организацией стоит задача роста и масштаба, те сотрудники, которые отвечают исключительно за структуру и рутину, скорее всего, не смогут это сделать. Потому что внутренне им сложно справиться с изменяющимися условиями. И тут хороши люди деятельные, предприимчивые, готовые идти на риск».
Совет каждому руководителю НКО. Александра Роднищева подчеркнула, что руководителю нужно хорошо разбираться в своих потребностях и ценностях, чтобы иметь ясную голову и эффективно управлять. Здесь все средства хороши: услуги коучей, психолога, самоанализ.
Рекомендации по борьбе с выгоранием
Спикеры дискуссии «Лидерство через поддержку: формирование мотивированной и устойчивой команды» привели примеры, как они поддерживают командный дух и себя, чтобы не выгорать.
Директор благотворительного движения «Искорка фонд» Татьяна Сачко: «В любой непонятной ситуации — занимайся спортом. С утра пробежала пять километров, и будто крылья вырастают! С коллективом мы раз в квартал устраиваем корпоративные выезды. Каждое направление фонда организует тематическое мероприятие.
Конкуренция оказалась сильной: все стремятся превзойти предыдущее событие. Так, во время последнего выезда прошел мастер-класс стилиста, посвященный дресс-коду сотрудников. Важно то, что коллеги раскрываются друг перед другом не только как профессионалы, но и как личности».
Директор благотворительного фонда «Берегиня» Татьяна Голубаева: «У меня на самом деле пока нет идеального рецепта против выгорания. Сегодня — это моя семья. Мне нравится, к примеру, просто вместе что-нибудь приготовить. Сплотить коллектив помогают систематические встречи. Мы традиционно поздравляем коллег с днем рождения, вручаем значок успешного прохождения испытательного срока, неожиданно вваливаясь в кабинет с аплодисментами. И еще раз в три месяца куда-нибудь выезжаем».
Директор благотворительного фонда «Добросвет» Александра Роднищева: «Наверное, универсального действия не будет. Жизнь такая штука, очень красочная и многообразная, и в разные моменты помогает разное. Например, уборка. Когда навожу порядок, то навожу порядок в своих мыслях. Иногда помогает побыть в тишине, посадить цветы.
Поэтому совет простой: наблюдайте, что вас заряжает. Наша корпоративная культура тоже включает выезды, походы, совместное катание на сапах. Также проводим в конце года общие планерки, где каждый сотрудник получает письменные благодарности от коллег. Получив целый ворох комплиментов, полезно сохранить их. В моменте, когда начинаешь сомневаться в себе, грустить, найди эти записки и почитай, какой ты прекрасный».
