Отчего происходит выгорание
Тема эмоционального выгорания для сотрудников НКО особенно актуальна, потому что здесь люди чувствуют давление сразу с нескольких сторон. В некоммерческом секторе все похоже на бизнес с точки зрения процессов, но при этом очень много контакта с такими состояниями людей и ситуациями, с которыми сложно работать постоянно.
Сотрудники фондов сталкиваются с глубочайшими проблемами своих подопечных. Понятно, что больше всех подвержены выгоранию сотрудники программного отдела и координаторы. Они сталкиваются порой с неадекватным поведением: есть много примеров, когда подопечные от боли и безысходности кричат, плачут, могут на эмоциях сказать ужасные слова координатору — это очень тяжело: сложно сохранять профессионализм, не принимать на свой счет и сохранять человечность.
Если сотрудник занимается привлечением средств и фандрайзингом, ему тоже нужна эмоциональная разгрузка, особенно, если часть работы составляют телефонные контакты. Большое количество отказов также трудно выдерживать психологически.
Кроме того, сотрудникам НКО приходится сталкиваться с предубеждениями, хамством и порой совершенно не тактичными вопросами: «А вы что в благотворительности зарплату получаете?» Такая пассивная агрессия встречается очень часто.
Общий хаос внешней среды тоже создает такую атмосферу, что порой приходишь на работу уже без сил и хочется просто сесть и плакать. Это выгорание? Усталость? Неспособность быть гибкими? Наверное, все вместе.
Создание поддерживающей среды
Важно понимать, что усталость – это нормальное состояние организма, возникающее в ответ на внешние факторы. И дело даже не в сфере деятельности, а в том, что ты человек. Ты можешь устать.
Понимание, что для живого человека нормально уставать, я постоянно стараюсь транслировать, вводить в философию фонда. Нормально — терять мотивацию, не работать, как загнанная лошадь, и в какой-то момент выдыхать. И здесь, конечно, есть много элементов, которые нужно внедрять в организации, чтобы создавать поддерживающую среду внутри коллектива.
В чем смысл такой среды? Я вижу это так: есть обязанности, а есть обязательства. Обязанность — это то, что мы должны делать, круг обязанностей обсуждается с сотрудником при приеме на работу. А обязательства – это то, что мы берем на себя добровольно, то, что мы искренне хотим делать.
Я уверена, что при создании определенной среды внутри коллектива, при грамотной мотивации сотрудников круг их обязательств может быть даже больше, чем круг обязанностей. То есть каждый член коллектива сам захочет взять на себя больше, чем изначально оговаривалось. Потому что когда человек чувствует, что он «должен, обязан» — подсознательно может возникать сопротивление, и при выгорании точно найдется миллион причин, почему что-то из обязанностей сделать нельзя.
Если же есть драйв, есть мотивация, то всегда будет желание найти решение, чтобы выполнить свое обязательство. У нас, конечно, есть должностные инструкции, но гораздо большее значение для нашей команды имеют добровольно взятые на себя обязательства.
Руководитель и его состояние
Как создать поддерживающую среду? Тут есть важный момент: руководитель и его состояние.
От того, в каком состоянии находится руководитель, зависит состояние команды. Я понимаю, что от моего состояния зависит вся моя команда, от них зависит большое количество подопечных и доноров и так далее. Поэтому, в первую очередь, я беру на себя ответственность за свое состояние.
Я каждый день делаю зарядку — легкую, минут 15. Сразу появляется другой уровень энергии. Несколько раз в неделю хожу на тренировки, чтобы тело не подводило. Пью воду, соблюдаю режим питания и стараюсь соблюдать режим сна. Здесь у каждого свои способы – молитвы, медитации, ароматерапия, цигун, генеральная уборка в квартире.
Есть у нас еще такая практика в команде: каждый раз, когда мы сталкиваемся с проблемой или со страшной ситуацией, садимся все вместе и говорим: «Так, сейчас нам мозг выдает вот такой ужасный сценарий». И тогда я предлагаю вместе придумать еще два или четыре сценария того, как могут развернуться события. Мозг отвлекается, мы раскручиваем разные варианты и уже верим в другой сценарий, более позитивный. Да, мы тратим на это время, но это существенно меняет наше состояние и возвращает чувство безопасности.
Если подобные маленькие шаги ввести в практику, то, приходя с работы, вы будете в нормальном настроении. И когда сложная ситуация повторяется, уже знаешь, что можно всегда найти выход. Если хочется поплакать, мы можем и поплакать вместе. Можем в коллективе выпить бутылку Prosecco на 10-15 человек, налить каждому по чуть-чуть и станет немного легче.
Проговаривание того, что чувствуешь, уже полдела. Если среда поддерживающая, человеку будет не страшно рассказать, в чем причина. Это, кстати, даже не про дружбу в коллективе, а про то, что на работе ты должен чувствовать себя в безопасности.
Важность коммуникации
Создание поддерживающей среды — вопрос желания и ресурса руководителя. В командах с такой средой эффективно работают делегирование, взаимопомощь, горизонтальные связи между подразделениями. Здесь история про ненасильственное общение. Я уверена, что коммуникация — это главное, чему мы должны учиться с самого рождения. И руководитель начинает с себя, задает этот тренд.
Пример: сотрудница постоянно опаздывает на совещания и, конечно, это действует на нервы. Ей можно сказать: «Маша, если ты еще раз опоздаешь, у тебя будут проблемы». И все — Маша потеряна. Может, у нее что-то случилось, а ты обрубил контакты с Машей. Но можно ведь по-другому: «Маша, я заметила, что ты на последние совещания опоздала на 15 минут. Я тревожусь, потому что мы на этих совещаниях обсуждаем фандрайзинговые планы. Мне очень важно, чтобы все приходили в одно время. Пожалуйста, приходи заранее или предупреждай, тогда мы перенесем совещание на 15 минут позже».
Одна и та же мысль, но какой разный контакт будет с сотрудником, а также его лояльность и желание работать. Это нелегко, но в перспективе результат того стоит.
Когда я впервые получила гонорар за выступление на конференции, всему коллективу купила книжку «Ненасильственное общение» автора Маршала Розенберга. Она действительно очень помогает задуматься и сделать первые шаги.
Как еще можно помочь своим сотрудникам
Я не думаю, что эмоциональное выгорание — это феномен, который нужно срочно лечить. Это ситуация, которая так или иначе у каждого в жизни бывает. Как с этим справляться? Конечно же, необходим отпуск, передышки. У большинства НКО есть возможность делать гибкий график, что очень важно.
Если координаторы выгорают от разговоров, то можно придумать, как передавать телефон. Например: две недели отвечает один координатор, две недели — другой. Есть ряд фондов, которые вообще не размещают свои телефонные номера на сайте и принимают обращения только письменно — это тоже хороший способ профилактики выгорания.
Что еще важно: практически все руководители НКО, которых я знаю, находятся в терапии. Кроме того, мы, руководители крупных фондов, между собой часто обсуждаем выгорание и сотрудников, и свое, оказываем поддержку друг другу в такие моменты.
Когда видим, что среда и отпуск не помогают, мы ищем психологов для своих сотрудников. К счастью, есть много НКО, которые оказывают психологическую помощь на высоком уровне. Но я считаю, что именно коммуникация и искренность приводят к ясности, пониманию того, что ты делаешь и что тебя ждет. Страхи уходят, и становится видна реальность, которая не так плоха, как кажется.
Записала Анна Ермягина
Материал подготовлен по проекту «НКО-профи». Проект реализует Агентство социальной информации при поддержке Благотворительного фонда Владимира Потанина.
