Колонка Дарьи Алексеевой открывает серию материалов, посвященных образованию в некоммерческом секторе, которую АСИ публикует вместе со Школой управления «Сколково». Школа уже больше года реализует инициативу «Сколково. Pro bono», в ходе которой лидерам благотворительности предоставляются бесплатные места для обучения на разных программах. Отбор происходит на конкурсной основе.
Есть мнение, что отрасль благотворительности стремится к бизнес-подходу. Вместо ориентира на душевные благодарности получателей помощи — оценка социального эффекта, вместо спонтанного и неструктурированного общения со сторонниками — большой объем данных и четкий портрет целевой аудитории.
Концепция спасения мира ценой собственной жизни теряет популярность, а взгляд на НКО как на бизнес-организацию становится все более востребованным. И я его разделяю.
Из-за этого среди сотрудников и руководителей некоммерческих организаций родился тренд добирать компетенции из прагматичного мира бизнеса. Для меня это скорее расширение и совершенствование взгляда на работу проекта, внутренние процессы и показатели эффективности.
Первый образовательный опыт
Сейчас у представителя некоммерческой организации гораздо больше возможностей получить ценный образовательный опыт, чем даже несколько лет назад. Первый такой профильный опыт я получила задолго до того, как начала работать в индустрии благотворительности профессионально.
На втором курсе института я приняла участие в программе обмена, когда активистов из российских и польских некоммерческих организаций поменяли местами. Сначала мы ездили к ним: смотрели, как устроены различные проекты, а потом приглашали в Россию.
Получалось, с одной стороны, я развивала насмотренность на кейсах работы зарубежных НКО, с другой стороны, пока я составляла программу для своего бадди из Польши, я сама узнала много о том, как работают НКО в моей стране. Это позволило мне увидеть, каким многообразным может быть некоммерческий сектор: в один день мы плели корзины из старых газет вместе с пожилыми людьми, болеющими деменцией, а в другой — помогали волонтерам во время экскурсий по Освенциму. Мой собственный опыт управления НКО в тот момент был равен нулю, но я четко усвоила, что отрасль неоднородная, интересных тем — огромное множество, и твоя роль тоже может очень сильно отличаться, в зависимости от компетенций, мотивации и цели.
При этом мне было всего двадцать лет. Я не руководила ничем серьезным, но уже тогда я получила тот самый образовательный опыт. И это были не крупные корпорации или малые бизнесы, а такие же НКО, как и у нас. Поэтому новые знания можно черпать и внутри своей отрасли, главное понимать, какие знания и для чего тебе нужны.
Знакомство с Школой управления Сколково
В 2017 году фонду «Второе дыхание», который я учредила, исполнилось два года, а социально-предпринимательскому проекту Charity Shop — три. Мы как стартап прошли «долину смерти», появилась первая прибыль, и я чувствовала потенциал развития. И при этом — испытывала то, что называется «предпринимательским одиночеством».
Было непонятно, как далеко можно замахнуться, на что ориентироваться, какие риски учитывать. Не хватало качественного общения. И в этот самый момент я познакомилась с московской Школой управления «Сколково» и поступила на программу «Стартап Академия».
Стоимость учебы была сопоставима с нашим ежемесячным оборотом, но все получилось благодаря гранту от компании Unilever. «Сколково» стало каким-то новым потрясающим миром, который захватил меня полностью, хотя и путь в него лежал на маршрутке от метро «Славянский бульвар».
Я помню, как спустя полгода везла в ней огромную картонку, на которой было написано «1 миллион рублей» за лучший питч на Дне инвестора, и это видели все пассажиры. Она всем мешала, так как занимала половину прохода, но я ужасно собой гордилась.
Несмотря на то, что программа рассчитана на коммерческие стартапы, мое желание забрать все, что унесу и знание, чего мне не хватает, позволили выжать максимум. Самым ощутимым результатом учебы стало формирование вокруг фонда нового круга экспертов, предпринимателей, инвесторов, которые помогли нам найти зоны роста, поддержали своим нетворкингом и экспертизой.
Мы открыли региональные программы, привлекли импакт-инвестиции, перезапустили внутренние процессы. Тот образовательный опыт, который я получила, определил будущее организации.
Влияние образования руководителя на развитие проекта
Одно из ограничивающих убеждений, с которым я часто сталкиваюсь, — что лидерам некоммерческого сектора нечего делать на образовательных программах для предпринимателей или медиа-экспертов. Конечно, комфортнее «потреблять» информацию, которая заточена специально под тебя — специфику твоего рынка, твои бизнес-процессы. Но я убеждена, что для саморазвития нужно выходить из однородных систем и сообществ и быть там, где ты услышишь и встретишь максимально разных людей. И речь даже не про масштаб (что все люди в комнате должны быть умнее тебя), а про то, что нужно быть с разными.
В феврале этого года в рамках инициативы «Сколково. Pro bono» я закончила программу Master in Public Strategy (теперь Master in Project Strategy). Весь первый модуль я жила с чувством, что нахожусь в метро в час пик и все вокруг говорят на иностранном языке. Целыми днями шли пленарные сессии, на которых обсуждались разные темы — от утилизации отходов ядерного топлива до внедрения искусственного интеллекта в образовании.
80% моей оперативки уходило просто на то, чтобы понять, о чем рассуждают коллеги из медицинских вузов или Росатома, не говоря уже о том, что я даже не пыталась чему-то научиться и взять в работу. Но спустя полгода оказалось, что понимая «метод» мышления и соблюдая проектную логику, ты (из позиции менеджера) можешь взяться за любую проблему, даже если не являешься в ней экспертом. И я увидела, как это работает на своем примере.
Я очень благодарна за этот опыт, потому что соблазн сказать: «да вы тут говорите на птичьем языке, зачем мне тратить на все это время» до программы был достаточно высоким. Анализ в моей работе всегда был, но основной акцент все равно заключался в действии.
Я дотошно выясняла: «как мы будем это делать», но не вникала в то, «как так получилось, что мы оказались в этой точке? Что этому предшествовало? Из какой позиции мы смотрим на эту проблему?» От умения задержаться на этих вопросах и получить честный ответ от команды зависит успех всего предприятия — и это определяет развитие проекта.
Через что руководитель может повышать свои компетенции
Я не являюсь экспертом в области образования, но для себя выделяю некоторые его формы, которые позволили мне прийти к той точке, из которой я пишу. Строго говоря, не все из перечисленного даже относится к образованию — скорее, это те сферы, из которых я могу получить что-то ценное для саморазвития и использовать это в своей профессиональной жизни.
Академическое образование. Я противник современной интернет-философии, что годы учебы в университете — впустую потраченное время. Академическое образование важно. Возможно, не с точки зрения контента, «который устарел до того, как был дописан учебник», а с точки зрения самого процесса усвоения информации.
На протяжении нескольких лет человек изучает огромные массивы информации, читает сложные документы и учится следовать установленным правилам. Даже если это касается оформления списка литературы. Я замечаю, что зачастую этой компетенции не хватает людям деятельным, которые готовы позвонить куда угодно и решить любой вопрос, но не могут без помощи секретаря найти информацию или понять содержание закона.
Fast education. С другой стороны «быстрые углеводы» в формате краткосрочных программ тоже важны. Они ускоряют меня, когда я сфокусирована на конкретной бизнес-задаче, актуальной для меня в моменте времени (например, освоение коучингового подхода в управлении или автоматизация операционных процессов). Мотивационные истории, инсайт-спикеры, паблик-токи, лидер-сессии — подобные форматы помогают соприкоснуться с опытом других людей в концентрированном виде.
Конечно, мы можем итак составить список экспертов, с которыми хотим пообщаться и назначить встречи. Но благодаря программе ты можешь получить такой all inclusive, который будет включать даже то, что ты не мог сам придумать и запросить. И с точки зрения логистики, временных затрат, логики поступления информации — все будет более оптимально и удобно.
Но здесь важно спрашивать себя: конвертируются ли полученные знания в собственный опыт или мне просто нравится постоянно учиться и быть в состоянии «развития»? Я пришла к оптимальной для себя формуле — одна короткая (до шести месяцев) программа раз в два-три года. Такой цикл позволяет мне осмыслить полученную информацию, что-то попробовать, реализовать совместные проекты с другими студентами и спикерами.
Насмотренность. Под этим я имею опыт, который мы черпаем из других сфер, которые могут быть не связаны с моей управленческой задачей напрямую. Неожиданные инсайты приходили ко мне в самых неожиданных местах. Например, во время локдауна я пошла в кулинарную школу онлайн, где нас учили готовить идеальные завтраки. И я до сих пор помню слова куратора: чтобы сварить идеальные яйца пашот, они должны быть свежие, а среда — агрессивной! Имелось в виду, что нужно крепко посолить воду.
Спустя пять лет я все еще думаю, что это же лучшая метафора для эффективной работы команды: отдохнувшие ресурсные сотрудники и мотивирующая, раздражающая (в хорошем смысле) среда. Или, например, я занималась в онлайн-школе, когда у меня появилась первая собака. Никаких высоких технологий там не было (все происходило в чате в социально сети), но организаторам удалось создать по-настоящему сильное сообщество, которое перетекало в офлайн (хотя мы жили в разных городах). Для меня это до сих пор самый лучший пример работы с комьюнити.
Конечно, иногда хочется расслабиться и просто научиться варить яйца или делать команду «место», но если фокусироваться не только на предмете, но еще и подмечать интересное в процессах, инструментах, методах, коммуникации, — то можно многое забрать в свою профессиональную жизнь.
Skills sharing. Наш HR-отдел развивает внутри фонда культуру обмена опытом между коллегами. И для меня сорокаминутная лекция от коллеги, которая рассказывает, как она структурировала базу знаний в Notion или использует ИИ в работе отдела коммуникаций, в тысячу раз полезнее любых видеороликов или внешних лекций. Я убеждена, что руководитель должен учиться не только у более «статусных» руководителей, но и у практиков с hard skills внутри своей организации.
Художественная литература. Возможно, у меня выработалась непереносимость бизнес-литературы, но если есть возможность прочесть пятнадцати страничную аннотацию с главными тезисами, я лучше выберу это. А вот художественная литература, наоборот, подталкивает меня к каким-то управленческим инсайтам в самый неожиданный момент. Например, печально известная экспедиция на вершину Эвереста, разложенная буквально по часам, может помочь понять, в каком моменте были совершены ошибки, какими были их отложенные последствия.
Вот три книги, которые внесли больший вклад в мое развитие как руководителя, чем сотни других — о формировании стратегического видения, операционном менеджменте и управлении проектами.
— Марк Галлай, «С человеком на борту»;
— Анатолий Букреев, «Эверест. Смертельное восхождение»;
— Даниел Эллсберг, «Машина судного дня».
