Зонтичный эндаумент: как собрать под одним «зонтом» развитие всего региона

Расскажите подробнее, что мешает развитию фондов целевых капиталов (ФЦК) в регионах? Это только вопрос денег? Или с чем придется столкнуться региональной организации, которая хочет создать свой целевой капитал?

На самом деле главная проблема даже не в деньгах. Основная сложность в том, что об этом инструменте просто мало знают. Многие организации, бизнес и даже представители власти пока плохо представляют, как работают целевые капиталы и какие возможности они дают для развития регионов.

Поэтому сейчас очень большая часть нашей работы связана именно с просвещением. Мы стараемся рассказывать об эндаументах на конференциях, форумах, через публикации и СМИ. Постепенно это начинает давать результат. Например, на Сахалине появился региональный фонд целевого капитала — во многом потому, что коллегам понравилась наша модель, они увидели, как это может работать на практике. А произошло это благодаря акселератору, который был организован Корпорацией развития Дальнего Востока и Арктики, где мы рассказывали о своей модели и развитии территорий. 

Если говорить о том, к чему нужно быть готовыми организациям, которые хотят создавать целевой капитал в регионе, то самый важный этап — это старт. Дальше уже есть более-менее понятные механизмы работы, а вот в начале очень важно не совершить ошибок. Потому что некоторые вещи потом исправить крайне сложно, а иногда и вовсе невозможно.

Прежде всего нужно определиться с моделью. Существует несколько вариантов создания эндаумента. Первый — классическая модель, когда целевой капитал создается для конкретной организации или фонда. Второй вариант — когда фонд целевого капитала работает для широкого круга некоммерческих организаций. Именно такой путь выбрали мы: мы не привязаны к одной НКО, а работаем для всего региона.

Есть и еще один важный вопрос — тематический фокус. Некоторые фонды выбирают конкретное направление и поддерживают только его: например, культуру, образование или социальные проекты. Но есть и другой подход — поддержка самих некоммерческих организаций, их устойчивости, их уставной деятельности, развитие их компетенций.

Например, мы рассматриваем возможность софинансировать фандрайзинг или приносящую доход деятельность НКО. Это поможет организациям становиться устойчивее и меньше зависеть от грантов.

При этом я всегда советую на старте не выбирать слишком узкую тематику. Лучше прописывать цели пожертвований достаточно широко. Через 10–15 лет может оказаться, что приоритеты в регионе изменились, а изменить назначение пожертвований уже невозможно — просто потому, что невозможно найти всех жертвователей. Поэтому чем шире рамка в самом начале, тем больше гибкости остается в будущем.

Еще одна дискуссия, которая часто возникает, — стоит ли создавать целевые капиталы внутри уже существующих благотворительных фондов. Некоторые коллеги считают, что это хорошая модель. Но лично мне она не кажется оптимальной.

Поэтому мне кажется, что для регионов логичнее создавать специализированные фонды целевого капитала — отдельные структуры, которые становятся своего рода «кошельком» для некоммерческих организаций региона.

Что такое зонтичный эндаумент-фонд и почему эта модель так часто обсуждается именно в контексте регионов?

Зонтичный эндаумент-фонд — это модель, при которой один фонд объединяет в себе несколько целевых капиталов. Эти капиталы могут принадлежать разным некоммерческим организациям, отдельным территориям или даже всему региону.

Мы называем такую модель «зонтичной», потому что фонд как бы собирает под одним «зонтом» разные целевые капиталы. При этом они могут иметь разные цели, разные направления поддержки и разные советы по распределению средств.

По сути, такой фонд становится хранителем целевых капиталов региона. Он берет на себя административную работу, управление средствами, развитие инструмента, взаимодействие с жертвователями, проведение конкурсов и многие другие задачи.

Это очень важно, потому что создание отдельного эндаумента для каждой организации требует ресурсов. В классической модели нередко получается так, что один человек одновременно выполняет роль директора, фандрайзера, специалиста по коммуникациям и администратора. При этом денег на содержание такой структуры обычно немного.

Зонтичная модель позволяет объединить ресурсы и управлять всем этим централизованно. Вместо 10 маленьких эндаументов с минимальными возможностями появляется один сильный центр управления.

Кроме того, с такой моделью проще работать с бизнесом. Крупные компании обычно заинтересованы в развитии территорий своего присутствия. Для них важно, чтобы людям было комфортно жить в этих городах, чтобы туда приезжали специалисты, чтобы развивалась социальная инфраструктура.

Когда речь идет о региональном эндаументе, который работает именно на развитие территории, бизнесу легче понять, зачем ему участвовать в этой истории.

Еще один важный аспект — это «длинные деньги». Эндаумент — это инструмент долгосрочной поддержки. Даже если компания завтра изменит свою благотворительную программу, сам капитал продолжит работать, и доход от него будет направляться на развитие региона.

Какие особенности зонтичного эндаумент-фонда помогают решать проблемы региональных организаций?

Во-первых, это экономия ресурсов. Когда все административные функции сосредоточены в одном фонде, не нужно создавать множество маленьких структур. Это снижает расходы на управление и делает систему более эффективной.

Во-вторых, зонтичный фонд помогает выстроить более равномерное развитие сектора. Если поддержка распределяется через единую систему, появляется более здоровая конкуренция между проектами и организациями.

Еще один важный момент — взаимодействие с властью. В нашей практике представители муниципальных и региональных властей участвуют в работе органов управления фонда. Например, они могут входить в попечительский совет или в совет по использованию целевого капитала.

Это позволяет им лучше понимать, чем живет сектор НКО, какие есть запросы у организаций и какие проекты реализуются на территории. Часто бывает так, что грантовые программы или социальные проекты проходят мимо органов власти — они просто не знают, что происходит. В этой модели они вовлечены в процесс и могут видеть общую картину.

Как распределяется ответственность между учредителем и благополучателями в зонтичном фонде? Насколько автономны НКО внутри такой структуры?

Здесь многое зависит от конкретной модели работы. Если говорить о нашем опыте, то у каждого целевого капитала может быть свой совет по его использованию.

Например, если есть капиталы для разных территорий, то формируются разные советы. В них входят люди, которые хорошо понимают ситуацию именно на этой территории. Таким образом интересы разных городов или районов не смешиваются.

Жертвователь тоже может участвовать в управлении. Если его вклад составляет более 10% целевого капитала, по закону он имеет право делегировать своего представителя в совет по использованию капитала. Это дает ему возможность участвовать в обсуждении решений.

При этом фонд остается автономным в рамках закона. Мы обязаны отчитываться за использование средств, в том числе за административные расходы, но прямого управления со стороны жертвователей нет.

На практике многое строится на диалоге. Мы обсуждаем с донорами их ожидания, приоритеты на ближайшие годы, направления поддержки. Но в целом идея эндаумента как раз в том, чтобы доверить управление профессиональной структуре.

При этом инструмент остается гибким. Поддержка может быть разной — от классических конкурсов проектов до долгосрочного финансирования стратегий развития НКО.

Знаю, что фонд «Кольский» уже начал отрабатывать технологию зонтичного эндаумент-фонда в Мурманской области. Как сейчас проходит эта работа?

Мы работаем уже чуть больше четырех лет. Когда мы только начинали, нас практически никто не знал. Ни власти, ни бизнес, ни даже сами некоммерческие организации не очень понимали, кто мы и зачем мы нужны.

За это время ситуация сильно изменилась. Сейчас нас знают в регионе, к нам обращаются за консультациями, с нами сотрудничают муниципальные и региональные власти. Мы активно участвуем в федеральных форумах, нас приглашают выступать и рассказывать о нашем опыте.

Если говорить о форматах поддержки, то начинали мы с простого конкурса проектов. Это был способ познакомиться с сектором, понять, какие организации работают в регионе, какие у них потребности.

Со временем мы начали внедрять более сложные инструменты. Например, финансирование стратегий развития НКО — это долгосрочная поддержка, рассчитанная на несколько лет. Также мы поддерживаем масштабирование успешных проектов, софинансируем заявки на федеральные гранты и начали поддерживать совсем новые организации.

Мы очень внимательно собираем обратную связь от сектора. Причем не только от победителей конкурсов, но и от тех, кто подавал заявки и не выиграл, а также от тех организаций, которые вообще пока не участвовали в наших программах. Это помогает нам корректировать условия конкурсов и делать поддержку более эффективной.

Если говорить о результатах, то, например, средний размер грантовой заявки НКО вырос с четырех до девяти миллионов рублей. Это показывает, что организации начинают мыслить более масштабно и чувствуют уверенность в своих проектах.

Кроме того, благодаря нашей поддержке в регионе появился первый ресурсный центр для НКО. За время его работы уже создано почти два десятка новых организаций.

Насколько этот опыт можно тиражировать в других регионах?

В первую очередь он хорошо ложится на арктические регионы. Там похожая структура экономики: небольшие города, часто вокруг крупных предприятий. Есть и другие общие особенности.

Например, для нас город с населением 40 тысяч человек — это уже довольно крупный город. В центральной части страны такие населенные пункты могут восприниматься иначе. Кроме того, в арктических регионах значительную роль играет крупный бизнес, который фактически формирует жизнь территорий.

Но в целом сама модель может работать и в других регионах. Мы не привязываемся к конкретной тематике, а делаем акцент на развитии устойчивости и компетенций НКО. А эти задачи актуальны практически везде.

Конечно, в каждом регионе модель придется адаптировать под местные условия. Где-то ключевую роль может играть один крупный бизнес, а где-то — несколько компаний. Но в целом я считаю, что этот инструмент вполне тиражируем.

Российское законодательство пока не выделяет зонтичные эндаументы в отдельную категорию. Какие риски это создает?

Я бы не сказала, что это главный барьер для развития инструмента. Основная проблема все-таки в том, что о нем пока мало знают.

Но если говорить о перспективах, то, конечно, было бы полезно, если бы на уровне законодательства появилась отдельная рамка для региональных эндаументов. Такой инструмент мог бы быть интересен сразу нескольким сторонам: бизнесу, региональным властям и некоммерческому сектору.

Для бизнеса это возможность более системно реализовывать программы социальной ответственности. Для регионов — прозрачный механизм развития социальной сферы. А для НКО — долгосрочный источник поддержки.

И последний вопрос. Что вам хотелось бы получить от государства, бизнеса и других участников, чтобы развитие зонтичных эндаументов шло быстрее?

Самое главное — доверие. Этот инструмент во многом строится именно на доверии.

Понятно, что доверие всегда возникает постепенно: сначала люди готовы попробовать, потом смотрят на результаты. Но без этого первого шага инструменту сложно развиваться.

Мне кажется, что для бизнеса иногда эффективнее доверить развитие территорий специализированной структуре. Компании занимаются своей основной деятельностью — металлургией, добычей полезных ископаемых, промышленностью. Благотворительность — это не их профиль.

Поэтому логично, когда социальные инвестиции передаются в профессиональную систему, которая может работать с ними системно и долгосрочно.

Хотелось бы больше диалога между всеми участниками — бизнесом, властью, некоммерческим сектором. Тогда такие модели смогут развиваться быстрее.

Мне кажется, со временем опыт все равно расставит все по своим местам. Когда люди увидят, как это работает на практике, доверие обязательно появится.