Чтобы от осознания потребности прийти к мотивации, нужен не просто план действий, но и внутреннее движение к достижению цели. Осознанное человеком внутреннее побуждение действовать и есть мотивация, объясняет Элина Полухина, бизнес-тренер, HR-директор, эксперт и волонтер платформы todogood. Мотивацию часто понимают как синоним стимула, но последний предполагает, что человека побуждают к действию с помощью внешних факторов, добавляет эксперт.
У каждого своя мотивация
Основная ошибка руководителя организации — мотивировать людей, исходя из своих собственных мотиваторов. Действительно ли вы знаете, как ваши сотрудники представляют себе идеальную команду, как понимают цели и каким хотят видеть руководителя? Если сотрудники ищут в работе стабильность и взаимопонимание, то стремление к победе, которым их пытаются «зажечь», не станет для них мотивацией.
Чтобы лучше понять, что мотивирует ваших коллег, проведите опрос.
- Что нравится людям в работе? А что больше всего нравится тебе в твоей работе?
- Что тебя мотивирует работать с полной отдачей? Что демотивирует?
- Что может делать руководитель, чтобы сотрудники полностью выкладывались на работе?
- Что могу делать я как твой руководитель, для того чтобы твоя эффективность была выше?
- Что может побудить сотрудника сделать больше, чем от него ожидают?
- Что бы ты хотел добавить в свою работу, для того чтобы чувствовать себя более удовлетворенным?
Ответы на эти вопросы помогут составить индивидуальную карту мотиваторов — пять-шесть факторов, ранжированных в порядке приоритетности для человека.
Пирамида Маслоу
Но мотивация человека со временем меняется в зависимости от потребностей. По словам Элины Полухиной, каждый человек находится на том или ином уровне потребностей, которые описаны в модели психолога Абрахама Маслоу.
В основании пирамиды Маслоу — базовые физиологические потребности в еде, воде, сне, жилище. Поэтому удовлетворенность сотрудников начинается с удобного рабочего места.
Если человек испытывает потребность в безопасности, то он болезненно воспринимает нестабильную рабочую обстановку, ненормированный график, неожиданные изменения в работе. Особенно важно это для новых сотрудников, которые поначалу испытывают стресс. Необходимо грамотно выстроить систему передачи знаний, чтобы создать у них ощущение безопасности, уточнила эксперт.
Мотивировать людей, которые испытывают потребность в принадлежности, можно общением, дружелюбным отношением. Благодарите за проделанную работу, будьте внимательны к тому, что вам рассказывают коллеги, интересуйтесь их проблемами и успехами, говорите об успешной командной работе.
Людям, нуждающимся в признании, важно, чтобы их хвалили, чтобы к их мнению прислушивались, ценили и подчеркивали их статус, экспертность. А человеку с потребностью в самореализации нужно дать возможность показать себя. В этом случае сотрудника демотивирует постоянный контроль и сравнение с другими людьми. Для них важны доверие и самостоятельность.
Элина Полухина также предлагает выделять такой уровень потребностей, как миссия. Чаще всего люди с такими потребностями встречаются как раз в некоммерческом секторе, считает эксперт. Они приходят работать в организацию, чтобы что-то изменить в мире. Это и становится их мотивацией.
Произнесите речь
Вдохновить коллег на большие и маленькие подвиги можно мотивационной речью. Проблема в том, что такая речь должна быть обращена ко всем сотрудникам, но у каждого из них своя мотивация. Чтобы «зацепить» всех, в выступлении нужно учитывать мотивационные факторы и ценности для всех уровней пирамиды Маслоу.
Кроме того, в мотивационной речи важно дать конкретную цель — люди должны понять, что им нужно сделать и к чему вы планируете прийти.
«Руководитель должен видеть картинку в целом: что представляет собой проект, к чему вы придете через три года, через пять лет. Лидеры, которые видят на 15-20 лет вперед, могут менять мир. И нужно транслировать это видение вашим сотрудникам», — говорит Элина Полухина.
Разговаривать лучше на языке аудитории и соблюдать в речи баланс эмоционального и рационального. В выступлении не должны быть одни эмоции, нужно дать план действий, привести аргументы. Не забывайте об обратной связи.
Следите за «эмоциональным счетом»
По словам бизнес-тренера, отношения людей можно представить в виде «эмоционального банковского счета». Такую метафору предложил Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей». Участники отношений либо вкладывают в них что-то хорошее, и эмоциональный счет растет, либо «снимают очки».
Счет увеличивается с помощью взаимопонимания, внимания к мелочам, выполнения обещаний, соответствия взаимным ожиданиям. Если вы не держите слово, невнимательны или агрессивны по отношению к коллегам, счет уходит в «минус».
«Иногда кажется, что если вы вложите много «плюсов» и всего один «минус», ничего страшного не произойдет. На самом деле это может перечеркнуть все… Когда портятся отношения, вы можете подхватить их и вытащить. Но они могут упасть до точки невозврата. И в этот момент сотрудник решает, что он больше не может работать в такой организации», — объясняет Элина Полухина.
За эмоциональным счетом нужно следить, подчеркивает эксперт. Составьте план действий, которые помогут наладить отношения с тем или иным человеком, и каждый день делайте что-то для достижения результата.
Ведите коммуникацию на уровне взрослого
По теории Эрика Берна, в каждом человеке есть три субличности: Дитя, Родитель и Взрослый. Дитя отвечает за эмоциональную и творческую сферу. Родитель — за соблюдение правил и морали. Взрослый — за логику и анализ фактов. В зависимости от ситуации, целей и задач на передний план выходит одна из этих субличностей.
В коммуникации друг с другом сотрудникам желательно находиться на уровне Взрослого, отмечает эксперт. Именно так удастся найти взаимовыгодное решение и достигнуть общей цели. Коммуникация на уровне Ребенка не даст договориться, возникнет конфликт интересов. А если участники коммуникации ведут себя как Родитель, то каждый будет пытаться доказать свою правоту.
Направлять, а не приказывать
Стиль управления тоже играет роль в поддержании мотивации. Элина Полухина советует использовать коучинговый стиль. Он подразумевает, что вы не говорите, что и как нужно делать, но с помощью наводящих вопросов помогаете сотруднику самому прийти к решению проблемы.
Если вы не даете готовые решения, а предоставляете возможность коллегам предложить свои варианты, то у них появится мотивация, чувство ответственности за то, что они делают. Для поддержки мотивации важно не блокировать способность сотрудника самостоятельно генерировать решения, подытожила Элина Полухина.
Презентация мастер-класса доступна здесь.
Смотреть видеозапись мастер-класса
Мастер-класс проводится в медиаклубе «АСИ-Благосфера» с использованием гранта Президента РФ на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов.
Медиацентр «АСИ-Благосфера» — это совместный проект центра «Благосфера» и Агентства социальной информации. Его цель – продвижение в обществе идей благотворительности и социальной ответственности, социальной активности граждан с использованием различных медиаформатов. Один из таких форматов – медиаклуб для проведения обучающих, дискуссионных и просветительских мероприятий в сфере коммуникаций с участием профессионалов для НКО, сообществ, граждан.
Подписывайтесь на канал АСИ в Яндекс.Дзен.
