Привлечение НКО в сферу оказания услуг населению – один из нынешних приоритетов государства. Доступ к этому рынку открывает для НКО огромные возможности, и с точки зрения налаживания более тесных контактов с населением, и в смысле повышения финансовой устойчивости. Насколько НКО к этому готовы и способны ли конкурировать с другими участниками рынка? Конкуренция будет жесткой: ведь услуги населению – это практически гарантированный спрос, а значит сверхстабильный источник дохода.
АСИ представляет результаты специального исследования «Перспективы НКО в качестве поставщиков общественной пользы», выполненного по заказу агентства группой ЦИРКОН. Основные выводы исследования, в котором принимали участие 335 руководителей НКО и 25 представителей региональной и муниципальной власти с опытом взаимодействия с некоммерческим сектором, таковы.
Разгосударствление социальных услуг – своевременная и неизбежная мера
Так думают большинство участников исследования. В той или иной степени готовы участвовать в этом процессе более 80% НКО, представители власти согласны оказывать им всяческое содействие. 46% НКО предпочли бы обойтись без посредников, чтобы заинтересованные потребители обращались к ним напрямую. Примерно треть считают возможным включение в схему госструктур, либо в роли оператора, распределяющего запросы (11%), либо в роли непосредственного заказчика социальных услуг (21%).
В целом организации третьего сектора готовы расширять свою деятельность, осваивать новые виды услуг и работать с новыми аудиториями. В то же время некоторые НКО подчеркивают, что это ресурсоемкий процесс, и потому рассчитывают на кадровую и финансовую поддержку.
Опрошенные представители власти интерпретируют вопросы финансирования НКО почти исключительно в привычных им проектных категориях – в соответствии с моделью софинансирования, когда наличие собственного или привлеченного финансирования является обязательным условием получения государственного или муниципального гранта. Обязательность такой схемы респонденты объясняют требованиями избежать потребительского отношения некоммерческих организаций к распределяемым бюджетным деньгам.
Какие услуги можно делегировать третьему сектору
Представители НКО и органов власти примерно одинаково очерчивают круг социальных услуг, которые могут быть делегированы третьему сектору: соцзащита и соцобеспечение, просвещение, работа с молодежью и другие услуги социокультурного и гуманитарного содержания. Нельзя передавать в управление НКО услуги в сфере основного образования (дополнительного – можно) и здравоохранения.
Готовность к условиям рыночной конкуренции
Заявляют о готовности работать в рыночных реалиях примерно половина НКО-участниц исследования, в большей мере это характерно для организаций, имеющих опыт оказания платных услуг. Интересно, что наиболее комфортным конкурентом респонденты считают другие некоммерческие организации. Почти две трети НКО сообщают, что ради выхода на рынок социальных услуг или укрепления позиций на нем могли бы сменить свои стратегические приоритеты.
Успех НКО на рынке, по мнению представителей третьего сектора, будет зависеть в первую очередь от того, насколько государство готово создавать для этого благоприятные условия. НКО рассчитывают, что власти будут задавать «правила игры» — обеспечат законодательное и административное содействие процессу разгосударствления социальной сферы, предоставят НКО равный доступ к государственному и муниципальному заказу, будут проводить честные конкурсы. При этом НКО осознают, что и от них самих многое зависит – им предстоит обеспечить качество «продукта» и эффективное продвижение организации в роли поставщика социальных услуг.
Помешать им выйти на рынок соцуслуг, как отмечают НКО, могут в том числе кадровые проблемы, нехватка помещений и вообще материально обеспечения, а также инертность органов власти и эмоциональные перегрузки персонала НКО. У некоторых организаций опасения вызывает необходимость адаптации уставных документов к новым видам деятельности.
Преимущества НКО в качестве субъекта социальных услуг
НКО, по мнению респондентов, обеспечат персонализированный подход, расширится спектр предоставляемых социальных услуг, будет ниже их себестоимость, будет меньше бюрократических процедур. 74% опрошенных представителей НКО в той или иной степени уверены, что некоммерческие организации оказывают соцуслуги более качественно, чем государственные или муниципальные учреждения, 62% – более качественно, чем коммерческие.
Риски разгосударствления социальной сферы: мнение НКО
В числе рисков, с которыми может быть сопряжено делегирование государственных полномочий, представители НКО называют возможную коммерциализацию социальной сферы, отсутствие стандартов и возникающую в связи с этим вероятность потери качества оказания услуг, отсутствие нормативного оформления процесса разгосударствления, неготовность чиновников к преобразованиям и т.д.
Риски разгосударствления социальной сферы: мнение экспертов
Александра Марова, директор Фонда профилактики социального сиротства: ментальность душевности против ментальности профессионализма
Первый минус, который я вижу в наших НКО, – неумение выстраивать партнерские взаимоотношения с органами исполнительной власти. Мы ударяемся в крайности. Одна крайность: мы хотим, чтобы нас воспринимали как равноправных партнеров и чего-то у них (органов власти) просим, а потом выходим в Интернет и пишем: чиновники-гады, ничего делать не хотят. Не стоит после этого удивляться тому, что доверия к нам мало – это разумная реакция любого нормального человека. Другая крайность – когда мы, сияя, говорим: смотрите, какие мы хорошие, давайте дружить. Органы власти начинают воспринимать нас как кого-то, кто просто крутится рядом. Такие заигрывания тоже никак не способствуют выстраиванию равноправных партнерских отношений.
Далее – отсутствие финансовой устойчивости. На гранты сроком действия с сентября по октябрь существовать невозможно, социальные услуги требуют продолжения за рамками всех грантов.
Огромная проблема – отсутствие кадровой политики у НКО. На внутренней мотивации и душевных качествах на рынке далеко не уедешь. Профессиональная деятельность сотрудников НКО часто фрагментарна: сегодня могу, завтра не могу, ушла в отпуск, в декрет, душевный порыв иссяк. Деятельность организации на 25-м месте после всего другого важного. Мы на полном серьезе относимся к руководителю, который рассказывает такую, например, историю. Появилась информация об отказе в роддоме, надо срочно ехать туда. А сотрудник говорит: у меня ребенок болеет, врач будет завтра, и тогда я точно скажу, смогу я послезавтра или нет. Вопрос качества услуги – это два-три часа, никак не два-три дня! И у руководителя нет инструментов воздействия на работника, потому что у них в организации все хорошие и добрые… Еще пример. Дальневосточная организация, они говорят: мы очень сильно хотим много всего сделать – построить социальную гостиницу для мам, содержать социальную службу, но нет ресурсов. Звоню, говорю, что нашла для них финансирование, есть фонд, который готов дать деньги, там под миллион рублей на год. Так они развели канитель на два месяца – ползаявки написали и кто-то в отпуск ушел…
Я думаю, государство потому и не доверяет НКО. Давая большие деньги, выходя на аутсорсинг, государство выступает гарантом качества услуг, оказываемых населению. Как можно гарантировать качество при таком непрофессиональном подходе? Отсутствие менеджмента, системы управления, неготовность к любым изменениям – вот что это такое. НКО, участвовавшие в исследовании, говорят: мы не готовы [к соцуслугам], потому что устав надо менять… Это что, сложно? При профессиональном подходе открывается любая дверь, выстраиваются любые переговоры, меняется любой устав! Это вопрос качества НКО, качества менеджмента, качества руководителя. Что он выстраивает в своей организации: ментальность душевности или ментальность профессионализма?
Никто не хочет быть гарантом услуг низкого качества. Потому-то и слышны все чаще разговоры о том, что разгосударствление – это когда НКО новые услуги отрабатывают, а потом, как деньги кончатся, у них надо все забрать и передать в госучреждения, посадить на гособеспечение…
Николай Слабжанин, исполнительный директор Российского комитета «Детские деревни – SOS»: главное – сформулировать услугу
У нас нет стандартов услуг, нет контроля за соблюдением этих стандартов. Например, в сфере работы с детьми, оказавшимися в сложной жизненной ситуации, нет ни одной организации, которая могла бы четко отслеживать качество услуг, которые она предоставляет. Есть только попытки. В этом направлении стоит работать…
Мне кажется, сила НКО, оказывающих социальные услуги, состоит в том, что они берут на себя то, что не берут другие. Они берут на себя просветительскую и инновационную составляющие. Скажу про любимую организацию – про «Детские деревни – SOS». У нее есть четкие стандарты оказываемых услуг. Но все равно это инновационная деятельность. Просто она несколько затянулась – на 17 лет! Это услуга, которая направлена на решение проблемы, практически не решаемой силами НКО. Зато ее может поддержать госзаказ. Вопрос в том, чтобы эта услуга была сформулирована, была передана, и, самое главное, была принята заказчиком. В данном случае государством.
Ольга Евдокимова, директор Evolution&Philanthropy: мы отчитываемся валом
Отсутствуют не только стандарты оказания услуг как процесса, но и стандарты оценки этих социальных услуг. В последнее время наша фантазия ограничена тем, что оцениваем объемы оказанных услуг. То есть валом отчитываемся. Для того чтобы перейти на следующую ступень, хоть как-то договориться о методах оценки социальных результатов для «клиента» – здесь ничего не делается.
SOS-Kinderdörfer (Детские деревни – SOS) – одна из немногих организаций, которые оценивают результаты. Потому что программы, которые в дальнейшем будут переданы государству, должны иметь очень сильную доказательную базу, не оставляющую сомнений в том, что это не просто потраченные деньги, это, действительно, индивидуальная польза.
Леонид Перцов, руководитель проектов сектора «Муниципальные финансы и межбюджетные отношения» Фонда «Институт экономики города»: при оценке стоимости оказания услуг чиновники должны оценивать все затраты
Экономика оказания услуг – крайне важный вопрос. Очень часто, когда говорят о каких-то действиях общественного сектора, упоминают об «эффективности бюджетных расходов». Эти слова верны по существу, но использовать их надо с большой осторожностью.
Как в бюджетном секторе сейчас устроено финансирование учреждений? Текущая деятельность по оказанию услуг финансируется на основе государственного (муниципального) задания. Расходы на оказание услуг включают, прежде всего, заработную плату, коммунальные услуги, расходные материалы и т. д. Амортизация, то есть возврат стоимости оборудования и помещений, как правило, не включается в текущее финансирование! Условно здание служит 15 лет, 1/15 стоимости здания фактически является частью стоимости услуг, оказанных в течение года. Но в отчетность эта часть стоимости в явном виде не входит и финансируется отдельно. А в частной организации в стоимость будут включаться все реальные затраты. Например, есть частная некоммерческая школа. Она должна либо платить стоимость аренды помещений, либо учитывать часть стоимости приобретенного помещения при оценке своих затрат. Соответственно, когда мы сопоставляем прямые бюджетные расходы на оказание одних и тех же услуг, у государственных и муниципальных учреждений они чаще всего ниже. Но если мы проанализируем, сколько служит помещение, как часто в нем делают ремонт, как используется оборудование, и вычислим полную стоимость услуг, то частный поставщик может оказаться столь же или даже более эффективен. Но чтобы эффективность расходов оценить, необходимо проделать специальный расчет, а не просто взять механически цифры из отчетности.
Органам государственной власти и местного самоуправления, привлекающим внешних поставщиков, во-первых, можно порекомендовать проводить такую аналитическую работу. Во-вторых, если принято решение, что часть услуг будет уходить в негосударственный (немуниципальный) сектор, подумать о передаче части государственного (муниципального) имущества в безвозмездное пользование либо в аренду на льготных условиях с тем, чтобы уравновесить эту разницу. Аутсорсинг не должен быть самоцелью. Просто регионы и муниципалитеты, оказывая услуги населению, должны представлять, какие способы выгоднее, какие обеспечивают оказание более качественных услуг. И, исходя из этого, принимать решения о переносе каких-то услуг в негосударственный сектор. Или о том, что такой перенос в существующих условиях не оправдан.
