С марта 2022 года финансирование уменьшили больше половины российских НКО. Происходит это вынужденно: частные пожертвования сократились, а объем работы, наоборот, увеличивается.
В то же время, по заявлению властей, уровень безработицы в России в мае стал минимальным за всю историю. Удается ли избежать кадровых проблем, и как НКО могут с ними справиться – в материале АСИ.
Потеря поддержки
Весной этого года у курского приюта «Право жить» впервые начались трудности с выплатой зарплаты. Бюджетного финансирования у организации нет: несколько лет команда работает только за счет фандрайзинга. С марта количество пожертвований катастрофически снизилось, а объем работы все увеличивался.
«Сотрудники остались, но мы сократили количество смен. Если раньше днем работали пять человек, то сейчас четыре. И еще мы убрали работника по хозяйственной части, ремонт вольеров и другие затраты», – объясняет председатель «Права жить» Екатерина Жильникова.
Как отмечает Жильникова, на зарплату сотрудников уходит около 250 тысяч рублей, на коммунальные платежи — еще примерно 50 тысяч.
Пермскому фонду «Дедморозим» сокращать объем работы не пришлось – сейчас в штате работают 83 человека. Но организация вынуждена была приостановить расширение команды.
«У нас было много планов на 2022 год по увеличению команды. Но фонд, который нас поддерживал, изменил стратегию, и мы лишились поддержки. Мы все равно продолжим увеличивать команду, но помедленнее, и больше рассчитывать на фандрайзинговые средства», – говорит директор «Дедморозим» Надежда Ли.
«На мой взгляд, сложно при сокращении что-то такое сказать, и сотрудникам это поможет. Я думаю, что руководителю надо говорить открыто и честно с сотрудниками и главное — не оправдываться», — говорит Галина Петрова, HR-специалист.
Либо НКО могут попробовать еще один вариант, рассуждает специалист. Сейчас часть фондов пошли по этому пути: чтобы удержаться на плаву, всем сотрудникам урезали зарплаты на 20-30%, это дало возможность сохранить команду.
Поиск новых специалистов
Как ни странно, но в период кризисов многие НКО не сокращают штат сотрудников, а наоборот, расширяют. Так, у «Дедморозим» есть проект «Больше жизни». Его задача – развивать систему детской паллиативной помощи в Пермском крае. Сейчас проект растет: нужно еще около 15-20 специалистов. При поиске фонд использует социальные сети и базы соискателей, проводит очные встречи, не забывает про «сарафанное» радио.
По мнению координатора проекта Марии Баженовой, сложность поиска не в том, что люди не хотят идти в НКО. В случае «Больше жизни» – это в целом проблема нехватки врачей, которые были бы готовы работать в паллиативе. Сейчас в проекте пытаются понять, что нужно специалистам, и как организация может эти потребности закрыть.
«Работа в НКО имеет много плюсов, и реально находить новых профессионалов, если эти преимущества знать и уметь их преподнести. Здесь еще есть точка роста, куда можно и нужно двигаться», – размышляет Баженова.
«Мне кажется, не важно, где искать: можно подключить знакомых, соцсети. Главное — четко представлять, кого ищем. Это то, с чего я всегда начинаю — составить психологический портрет сотрудника. Без этой информации будет трудно найти нужного человека», — советует Галина Петрова.
Если руководитель хорошо представляет, какой сотрудник подойдет, какое у него образование, опыт, характер, темперамент – все это нужно сформулировать в вакансии. Так будет быстрее найти нового специалиста.
Смена места, но не работы
Комитет «Гражданское содействие» (внесен Минюстом РФ в реестр НКО, выполняющих функции иностранного агента) помогает беженцам. Как говорит руководитель комитета Светлана Ганнушкина, с весны количество работы увеличилось в разы. Только в апреле 2022 года объем выданной помощи вырос более чем в два раза по сравнению с мартом. Команда устает, но остается вместе.
Комитет столкнулся с тем, что молодые люди покидают Россию. В основном это касается не сотрудников, а их детей, но такой переезд влияет на всю семью. Переехали заграницу и несколько специалистов «Гражданского содействия».
«Это те, кто может работать удаленно. Они живут за пределами России и продолжают составлять отчеты и заявки, искать адвокатов там, где нет наших специалистов. Но если я почувствую, что уровень их занятости и понимания ситуации снижается, тогда нам придется пересмотреть условия сотрудничества», – говорит Ганнушкина.
Из тех, кто принимает беженцев в офисе, не уехал никто. А еще на помощь приходят волонтеры – сейчас их несколько десятков. Они сопровождают заявителей в госучреждениях, помогают с оформлением документов и решением бытовых вопросов.
«Можно перестроить работу удаленно для тех, кто решил уехать из России. После пандемии многие фонды перешли на удаленный формат работы», — говорит HR-специалист.
Стабильность
«Второе дыхание» сохраняет спокойствие: предпринимать кадровые перестановки или сокращения не пришлось. Как отмечают в фонде, сохранять штат помогает гибкость в принятии решений и умение адаптироваться к меняющимся условиям.
«Чаще всего люди уходят из фонда по собственному желанию, когда чувствуют необходимость в смене деятельности, из-за выгорания или по личным причинам, не зависящим от фонда. Такой процент текучести кадров можно назвать естественным», — говорит Наталья Кудряшова, HR-менеджер фонда «Второе дыхание».
Чтобы поддерживать климат в команде, каждый месяц руководство проводит видеовстречи для сотрудников. На них каждый рассказывает о том, как прошел его месяц, как его настроение и чего удалось достичь. А также благодарит других коллег.
Как отмечает Кудряшова, такие встречи дают возможность членам команды легче ориентироваться в процессах, происходящих в фонде, а также понять общее настроение в коллективе.
«Мне кажется, для поддержания духа и мотивации сотрудников в сложные времена руководителю важно сосредоточиться на сотрудниках. Быть с ними не формальным, а включенным. Почаще расспрашивать о разных деталях работы и предлагать помощь. Такой коллектив будет чувствовать себя защищенным, что даст опору, чтобы пережить трудности и безденежье», — уверена Галина Петрова.
Как можно помочь команде: кейсы НКО
«Дедморозим» – бирюзовая организация: большую часть вопросов решают сами сотрудники. Они выбирают, какое обучение им нужно, на какие гранты стоит подавать заявки, как развивать проекты.
«Это один из главных мотивирующих факторов: у людей есть выбор, они понимают ценность своей работы, есть стимул развиваться и повышать свои компетенции», – уверена Надежда Ли.
Есть несколько регулярных практик: супервизии, индивидуальные встречи с психологом, стратегические сессии, очные собрания команды, общение с руководителями one-to-one. Сотрудники, которым удобно работать дома и не обязательно постоянно присутствовать в офисе, могут работать удаленно несколько дней в неделю. Все это – сильная сторона, которая мотивирует оставаться и развиваться в организации.
«Гражданское содействие» старается материально поддержать сотрудников и равномерно распределять нагрузку. В прошлые годы даже удавалось вывозить команду отдохнуть на несколько дней, но в этом году вряд ли получится: все средства идут на помощь беженцам.
Фонд «Второе дыхание» делает акцент на конкурентоспособную зарплату, но это — не единственный способ мотивации сотрудников. Организация предлагает удобный график работы c возможностью работать удаленно, скидки для сотрудников в благотворительных магазинах Charity shop или на обучение на профильных курсах. А еще раз в год фонд предоставляет одну оплачиваемую неделю, которую можно потратить на волонтерство.
«Но главное, что стоит отметить, это высокая лояльность сотрудников к организации: большинству коллег импонирует миссия и стратегия нашего фонда, и это главное, что делает коллектив сплоченным», — рассуждает Наталья Кудряшова.
* по данным Индекса HeadHunter на май 2022 года
Материал подготовлен по проекту «НКО-координаты». Проект реализуется Агентством социальной информации при поддержке Фонда президентских грантов.
