Меньше 40% сотрудников НКО полностью удовлетворены своей работой
Общий уровень удовлетворенности работы в НКО – 91%, показало исследование Агентства социальной информации. При этом полностью удовлетворены работой в секторе только 37% сотрудников, отмечает координатор программ Агентства социальной информации Ольга Дроздова.
Данные исследования «Профессиональная идентичность и мотивация работы в НКО».
Параметр «Общий уровень удовлетворенности работой в НКО»
В целом можно говорить о том, что представители сектора артикулируют высокий уровень удовлетворенности: 91% опрошенных либо полностью, либо скорее удовлетворены своей работой в некоммерческой организации. Об абсолютной удовлетворенности работой сообщают 40% опрошенных. При этом уровень полной удовлетворенности чуть выше в группе руководителей ─ 42%, и ниже в группе сотрудников – 37% (однако это различие статистически незначимо).
У неудовлетворенности много причин, главная из которых – нестабильность, считает директор центра «Гарант» Марина Михайлова. Несмотря на то, что многие некоммерческие организации «крепко стоят на ногах, нестабильность витает в воздухе».
«Мы можем очень любить свою работу, но не знаем, что будет, когда закончится ключевой для организации проект или произойдут изменения, которые сильно повлияют на доноров», – говорит Михайлова.
Вторая причина возможной неудовлетворенности – отсутствие финансовых ресурсов на то, чтобы реализовать свою творческую идею. По словам Михайловой, если сотрудник загорается идеей, предлагает ее руководству, а в ответ слышит «Сначала давайте придумаем, где найти на это денег», это может привести к фрустрации.
«Многие работают в НКО как раз ради творчества, и такой дисбаланс приводит к определенной неудовлетворенности: вижу, что можно сделать лучше, но не могу этого сделать, потому что мне не позволяет бюджетирование», – объясняет Михайлова.
Еще неудовлетворенность может зависеть от специфики работы, отмечает директор Центра «Благосфера» Наталья Каминарская: «Если вы работаете в инфраструктурной организации, то да, там будет креатив. Но есть много НКО, куда люди приходят с конкретной задачей – помогать, и здесь уровень удовлетворенности зависит от того, почувствовал ли человек эффект своей работы».
Совершенно точно человек должен знать, зачем он пришел в ту или иную в организацию, считает генеральный директор фонда «Правмир» Татьяна Апатова. Это поможет избежать разочарования и, следовательно, чувства неудовлетворенности. «На госслужбу идут за стабильностью, в частный бизнес – за деньгами, в НКО люди в основном приходят за смыслом», – объясняет она.
Некоторые НКО отслеживают уровень неудовлетворенности сотрудников своей работой. Например, в фонде «Второе дыхание» полтора года назад стали каждые полгода проводить опросы сотрудников.
«Первый опрос показал, что большую фрустрацию люди испытывают от отсутствия выстроенных бизнес-процессов в фонде. То есть у нас есть задача, но как ее выполнить, не до конца понятно. В команде нашелся сотрудник, которому было интересно выстраивать процессы и структуру, мы направили его на обучение, после чего он стал проводить для коллег встречи и учить выстраивать процессы. Уровень фрустрации снизился колоссально, мы отследили это с помощью дальнейших опросов», – рассказывает HR-директор фонда «Второе дыхание» Наталья Кудряшова.
Еще одна из причин неудовлетворенности – невозможность карьерного роста, говорит эксперт центра ГРАНИ, директор Общества развития продуктивных инициатив Денис Самойлов. По его мнению, НКО часто «выстраиваются вокруг конкретной персоны», тогда у рядового сотрудника немного возможностей для роста, его «карьерный трек очень короткий», что и вызывает неудовлетворенность.
Научная сотрудница Института социологии РАН Юлия Островская называет несколько основных причин, которые могут вызывать у человека неудовлетворенность своей работой. Среди основных – обеспокоенность будущим, отсутствие политики признания заслуг, чрезмерная нагрузка, а еще – отсутствие видимого результата. В НКО, по ее словам, случается, что системные изменения происходят через несколько лет, и это сильно демотивирует.
Что в НКО знают о коллегах и где границы частной жизни
Каждая организация сама решает, насколько сближаться с коллегами. В фонде «Правмир», рассказывает Татьяна Апатова, для комфортной адаптации новых сотрудников придумали челлендж «10 фактов обо мне», когда каждый член команды отправляет в общий чат несколько фактов о себе, часть из которых – неправда.
«Так мы погружаемся в мир человека, задача коллег – разгадать, какие факты правда, какие – нет. Потом благодаря этому появляются шутки и неформальное общение, которые помогают формировать горизонтальные связи и создают комфортную среду», – объясняет Апатова.
Часто интересы, увлечения и мечты сотрудников, полагает Апатова, помогают избегать конфликтов: «Все мы бываем напряжены, и часто то, что мы знаем про интересы человека, помогает вывести сотрудника из тяжелого состояния. Мы много разговариваем, каждый понедельник делимся тем, как провели выходные».
Еще, зная увлечения сотрудников, можно развивать обучение внутри организации, добавляет Наталья Кудряшова. «Например, человек увлекается искусством и готов рассказывать об этом команде раз в месяц. Другой любит тайм-менеджемент и хочет поделиться знаниями с коллегами. Это объединяет команду, а мы таким образом можем развивать навыки сотрудников».
Но при всей открытости важно, чтобы теплые отношения не мешали рабочим процессам. «Чем больше объем работ, тем лучше выстроены процессы, тем больше мешает такая семейственность. Нужно держать баланс: важно, чтобы сотрудники не были машинами для выполнения работы, но все-таки нужно отдыхать от коллег», – говорит Марина Михайлова.
Важно знать особенности и триггеры коллег, добавляет Денис Самойлов. «У нас были сотрудники-веганы или люди, которые сдавали вторсырье на переработку – мы учитывали это в работе офиса. Важно выбирать язык или хотя бы избегать слов, которые ранят коллег. Всегда нужно знать про ограничения сотрудников, которые могут влиять на работу».
Конфликты: как предотвратить и погасить
Главная задача – предотвратить возможный конфликт. Для этого, говорит Наталья Кудряшова, нужно «работать на опережение»: отслеживать настроения и реагировать на пожелания сотрудников. Важно, чтобы люди понимали: их услышали и приняли меры.
«Так формируется доверие внутри команды: если сотрудник понимает, что его слышат, в команде будет атмосфера открытости», – говорит она.
Еще здесь могут помочь внутренние регламенты, добавляет Юлия Островская. По ее словам, многие организации стали разрабатывать свои политики в этой области, и хотя такие документы должны создаваться под конкретную организацию, есть и общие принципы.
«Для начала нужно обсудить с коллегами, как они видят такую политику. А новых сотрудников нужно знакомить с регламентами, не делая это формальностью. Люди должны знать, какой язык используют в организации, какие существуют правила в коммуникации, кто кому может пожаловаться в случае необходимости. Любые правила работают только тогда, когда в организации есть атмосфера доверия и безопасности, а руководители разделяют эти ценности», – говорит она.
Сотрудники центра «Гарант», рассказывает Марина Михайлова, проходили совместные тренинги и тестирование на типологию личности – обсуждали, кто как себя ведет в конфликтных ситуациях. Благодаря этому удалось найти причины некоторых конфликтов.
«Такой совместный разбор помог нам найти причины некоторых внутренних конфликтов. Проговаривание и договоренности между коллегами помогают избегать конфликтов», – считает Михайлова. При этом во время конфликтных ситуаций важно говорить безоценочно и не переходить на личности, добавляет Татьяна Апатова.
Как позаботиться о новом сотруднике
Ввести нового сотрудника в курс дела – важная задача, которая рано или поздно встает перед любым руководителем НКО. В фонде «Второе дыхание», команда которого за последний год выросла почти в два раза, ввели систему онбординга, рассказывает HR-директор фонда Наталья Кудряшова.
Выглядит она так: в первый день работы сотрудник HR-отдела рассказывает новичку, как выстроены процессы в фонде, какие есть подразделения, когда проводятся летучки. После он вместе с руководителем или наставником заполняет план адаптации и получает чек-лист, где прописаны важные вещи: как получить доступ к CRM-системе, как разобраться с сигнализацией в офисе.
Кроме руководителя и наставника у новичка есть бадди – коллега из другого отдела, который помогает разобраться с неформальными вопросами, например, куда можно сходить на обед рядом с офисом. Трижды (в первый месяц работы, через полтора месяца и за неделю до окончания испытательного срока) руководитель, наставник и новый сотрудник встречаются, чтобы обсудить, как идет адаптация.
В фонде есть велком-бук – документ в формате word, где собраны ответы практически на разные вопросы – от «что такое гранты» до «как оформить отпуск». «Там собраны ссылки на разные регламенты, это полезно даже сотрудникам, которые работают в фонде давно. Сейчас мы пришли к идее сделать для этого документа отдельный лендинг. Еще мы разрабатываем чат-бот, который поможет коллегам быстрее находить нужную информацию – это не так много стоит, но действительно полезно. Нам важно, чтобы у нового сотрудника были точки опоры и были определены задачи, на которых нужно сконцентрироваться», – говорит Кудряшова.
Еще один инструмент онбординга в фонде – это поездка в подразделение в Костроме. Раз в квартал новые сотрудники едут туда, чтобы знакомиться с коллегами и посетить экскурсию в центр переработки. Еще есть волонтерство, когда новички знакомятся с благополучателями – это позволяет от теории перейти к практике.
Паблик-ток «Руководитель НКО: удачная карьера или крест?» — продолжение разговоров о
смыслах работы в НКО, начатых на конференции «НКО-профи» в рамках проекта «НКО-профи» при поддержке Благотворительного фонда Владимира Потанина.
