Обычно бюджеты на HR — первое, что сокращается при кризисе. Но сейчас этого не происходит: и в бизнесе, и в НКО человек (причем в фондах — не только тот, которому помогают, но и сам помогающий) и его благополучие становятся важной ценностью. Одна из причин — компании и организации все больше понимают: только сотрудник, который хорошо чувствует себя на рабочем месте, способен трудиться эффективно и показывать отличные результаты.
Современный HR многое заимствовал у маркетинга — сферы, изучающей потребности клиента. Теперь сотрудник — это тоже клиент, которого надо заинтересовать и удержать и к которому применяются такие метрики, как индексы лояльности (готовность рекомендовать организацию) и вовлеченности (приверженность целям компании). А еще сотрудник, так же, как клиент, проходит свой путь — от первого до последнего контакта с организацией — и приобретает уникальный опыт, испытывая разные эмоции и получая те или иные впечатления от взаимодействия с работодателем.
Путь сотрудника можно изобразить как карту, состоящую из нескольких этапов. О том, что нужно учитывать на каждом из них, чтобы помочь специалисту НКО сохранять мотивацию и избегать выгорания, рассказала на вебинаре «HR в НКО: как находить и удерживать людей, которые горят делом», прошедшем 19 октября, HR-директор благотворительной организации «Ночлежка» Валерия Мазанова.
Бренд работодателя
Все начинается с того, что человек узнает — в организации можно работать. На этом этапе формируется первое впечатление, которое особенно важно. Чтобы оно было положительным, организации прежде всего необходимо понимать, кого и почему она ищет.
Начать надо с профиля вакансии. Это не то же, что описание: профиль состоит из разных блоков и представляет собой глубокую проработку нескольких вопросов. Если вакансия новая: зачем НКО эта роль, что она изменит в организации, почему важно нанять именно такого человека и выделить средства на оплату его труда. Если вакансия не новая: почему НКО ищет другого сотрудника, что хочет с помощью него поменять, какой опыт и какие компетенции (которых, возможно, не было у предыдущего специалиста) у него должны быть.
Затем нужно создать шаблон вакансии. В нем должна быть информация об организации, требования к кандидату, условия работы, бенефиты и ценностное предложение работодателя. Лучше писать все это в соответствии с современными трендами, не сухо (например, не «требования», а «ожидания», не «должность», а «роль»), а в ценностном предложении указывать сильные стороны своей организации.
Наконец, необходим шаблон оффера — зафиксированное предложение о работе. В нем надо обозначить ожидания от кандидата, конкретные задачи, которые он будет выполнять, и то, какая у него будет зарплата.
Прием на работу и адаптация
Для найма сотрудника стоит подготовить шаблон письма со списком документов (что понадобится предоставить) и деталями по оформлению.
Когда решение о найме принято обеими сторонами и человек приходит в офис, вся работа с ним только начинается. Чтобы новый сотрудник не стал «Тони на полдня» и не почувствовал сильную фрустрацию в первые дни работы, важно заранее подготовиться к его выходу.
Стоит обозначить задачи специалиста на испытательный срок, следуя методике SMART (specific — конкретность, measurable — измеримость, achievable — достижимость, relevant — актуальность, time-bound — ограниченность по времени). Эти задачи должны включать не знакомство с другими коллегами и изучение материалов об НКО, а то, какой импакт ожидается от сотрудника в этот период: например, сколько встреч с партнерами он проведет, напишет ли стратегию развития и пр.
Затем важно продумать онбординговый план — погружение специалиста в задачи — и его адаптацию. На этом этапе стоит объяснить новому члену команды, как что устроено: по какому графику работают сотрудники, какими каналами связи они пользуются, как в целом выстроена коммуникация в офисе.
«Хороший вариант знакомить человека с правилами и стандартами организации — дарить welcome-book или проводить welcome-встречу, — замечает Валерия Мазанова. — Идеально, если за новым специалистом закрепляется наставник, который отвечает на все возникающие вопросы».
Через один и три месяца работы хорошо проводить адаптационные встречи. На них новый сотрудник, его руководитель и HR-специалист обсуждают, как прошел этот период, какие возникали трудности, какие были, наоборот, радостные моменты, какой информации не хватает и каких результатов удалось достичь. По итогам встреч можно корректировать свой подход к онбордингу в целом и адаптационный план конкретного сотрудника.
Оценка эффективности
После прохождения испытательного срока следует проводить оценку эффективности. Для этого нужны конкретные измеримые критерии эффективности по каждой должности — как именно решается задача, достигается ли результат сотрудником.
В помощь себе стоит составить карту роли. Это не должностная инструкция по ТК РФ, а шаблон, в который «зашивается» развернутая картина: что представляет из себя роль сотрудника, зачем она нужна организации, каким образом им достигаются цели, каковы сроки выполнения разных задач, как оценивается каждая из них с точки зрения результата.
Карта роли снижает фрустрацию и помогает избегать конфликтов. Когда оценивается эффективность, мнения руководителя и сотрудника могут разойтись. Но если есть договоренность «на берегу» — карта, к которой можно обращаться во всех спорных ситуациях, это предотвратит непростую ситуацию.
Корпоративная культура
Как правило, у некоммерческой организации есть ценности, которые распространяются на внешнюю аудиторию. Но редко продумана корпоративная культура — то, как все это работает внутри, как эти ценности «распаковываются» на деятельность сотрудника.
Корпоративная культура — это то, как в организации дается обратная связь, какие в ней внутренние коммуникации, какова мотивация и вовлеченность сотрудников. Ключевое здесь — описанные процессы, гайды, база знаний. Без них все процессы будут разрозненными, и в таком случае корпоративная культура просто невозможна.
Есть еще несколько инструментов, которые могут помочь НКО, например:
- Модель компетенций с примерами поведения — как абстрактные идеалы человека или компании в конкретные, измеримые действия (например, «уважение» — значит приходить на встречи вовремя, не перебивать коллег).
- OKR (Objectives and Key Results — цели и ключевые результаты) — описание целей организации и того, как можно подходить к их постановке.
- Гайд по обратной связи — как именно и кому она дается.
Отдельное внимание стоит уделить регулярным встречам 1:1 сотрудника с директором. Такие встречи не про «оперативку», не про сделанное на прошлой неделе. Они про честный разговор, который позволяет отслеживать, где специалист чувствует, что ему неинтересно, что, наоборот, больше всего его мотивирует, как он сам оценивает свою эффективность.
Другая важная часть корпоративной культуры — внутренние традиции. НКО стоит придумывать что-то, что объединяет команду и помогает каждому ее члену чувствовать свою значимость.
«Можно продумать, как коллеги могут делиться благодарностями, новостями и идеями — например, создать лендинг со списком сотрудников, где каждому можно оставить сообщение и сказать “спасибо”, или предложить ежемесячную рассылку, в которой все желающие делятся событиями из своей жизни, — рассказывает Валерия Мазанова. — А чтобы собирать команду офлайн, можно проводить тематические корпоративы в праздники, общие летучки каждые три месяца, организовывать экскурсии и встречи книжного клуба».
Увольнение
Увольнение часто недооценивается, но на самом деле это тоже важный этап. Стоит продумать базовые вещи — как сотрудник передает дела, какой чек-лист ему выдается при увольнении и что он по нему делает.
Не менее значимо — проводить exit-интервью, на которых замеряется вовлеченность и лояльность уходящих из организации, обсуждается, как им было в НКО, что им казалось самым ценным и что бы они поменяли в ней. Надо быть готовым, что такие интервью не всегда легкие и приятные — на организацию может обрушиться критика. Но это именно то, что поможет ей стать лучше.
С бывшими сотрудниками можно поддерживать связь: создавать алумни-чат, подписывать их на дайджест новостей, в котором рассказывать, как работает НКО и что в ней происходит. Хочет ли человек оставаться с НКО на связи, также показательно: если нет, стоит подумать, что было сделано не так во взаимодействии со специалистом.
Аварийные точки в пути сотрудника
Особое внимание на пути каждого сотрудника нужно уделять моментам, когда повышаются риски потерять его: конфликты с коллегами или руководством, изменения в организации, выгорание и демотивация специалиста. Во всех этих ситуациях надо сначала разобраться в причинах сложностей, а уже потом удерживать сотрудника.
Важно подходить к вопросу системно — выработать общий подход поддержки. При этом необходимо действовать и индивидуально. Например, учитывать, какой у сотрудника тип мотивации (можно обратиться к «Мотивационному профилю Ричи — Мартина»): человеку нужна четкость, устойчивость? или его, наоборот, драйвит делать порядок из хаоса? Это поможет понять, какая поддержка нужна специалисту от руководителя.
«Я часто спрашиваю сотрудников НКО: когда у вас в последний раз на рабочем месте было ощущение, что вы немного парите над землей? Это помогает понять, что ценно для человека и что классного ему дает работодатель: комфортная ли коммуникация с коллегами, чувствует ли он поддержку от руководителя, хорошо ли выстроены все процессы, нет ли препятствий к выполнению задач, — отмечает Валерия Мазанова. — Все эти мелочи выводят нас в важную точку — утром человеку хочется идти на работу или он думает “черт возьми, снова туда”? Наша задача — делать все, чтобы второго варианта не было».
Материал подготовлен по проекту «НКО-профи: поддержка, преемственность, развитие», который реализуется Агентством социальной информации при поддержке Фонда президентских грантов.
