За 30 лет работы фонд «Добрый город Петербург» накопил большой опыт и сформировал свою внутреннюю «кухню». Сегодня в его команде около 40 сотрудников. Чтобы помочь новичкам адаптироваться и стать частью коллектива, в фонде выстроили систему онбординга. О том, как она работает, рассказывает Александра Румянцева, директор по персоналу фонда.
В фонде считают, что адаптация нового сотрудника начинается за неделю до его выхода на работу. За это время HR-директор и руководитель готовят необходимые документы и материалы, а также рассчитывают показатели для испытательного срока.
«Мы всегда стараемся, чтобы в первый день человек пришел не в пустоту. Важно, чтобы он увидел, что его ждали, что к его приходу подготовились», — отмечает Александра.
В организации уверены: когда у нового сотрудника есть готовый файл с задачами и необходимые документы, это помогает снизить тревожность и увереннее включиться в работу.
Обучение и компетенции
Система адаптации построена по принципу конструктора. В ее основе — обязательный для всех сотрудников блок, который включает знакомство с ценностями фонда, его структурой и правилами коммуникации. Дополнительные этапы адаптации определяются с учетом обязанностей и специфики работы сотрудника — для каждого новичка это будет индивидуальный маршрут.
Такой подход помогает не только обучать сотрудников, но и создавать возможности для их профессионального роста внутри фонда. Например, если секретарь проявляет интерес к фандрайзингу или работе с партнерами, ему могут помочь развить эти навыки и со временем перейти на позицию менеджера по корпоративной социальной ответственности (КСО).
Для руководителей программа адаптации также учитывает специфику должности, но больше внимания уделяет развитию управленческих компетенций. В фонде также поддерживают участие сотрудников в профессиональных сообществах: например, в Школе региональных экспертов, клубах фасилитации и ИИ-клубе, где они обмениваются опытом и полезными инструментами.
Навигация по фонду
Команда фонда «Добрый город Петербурга» придумала специальный чек-лист для новичков. В ней есть три ключевых блока:
- Технический и коммуникационный. Создание рабочей почты, правила назначения встреч и знакомство с базой знаний.
- Организационный. Правила, как оформлять документы, к кому идти с финансовыми или юридическими вопросами, как устроен испытательный срок.
- Содержательный. Детальный разбор задач и ожидаемых результатов с куратором.
Но есть и не менее важная неформальная часть.
«Мы знакомим новичка не только с коллегами по отделу, а со всей командой. Еще мы просим написать пост о себе с фото, приглашаем на общие встречи, хобби-дни. Важно, чтобы человек увидел, как люди общаются, шутят и спорят — культуру невозможно передать только инструкциями, в ней нужно “повариться”», — говорит Александра Румянцева.
В течение испытательного срока фонд проводит три встречи с новым сотрудником: через месяц после выхода на работу, через два месяца и по итогам испытательного срока. HR-специалисты собирают обратную связь от коллег, чтобы оценить, как новичок справляется с задачами и взаимодействует с командой.
При этом важно и мнение самого сотрудника: на встречах обсуждают, насколько ему понятны рабочие процессы, с какими трудностями он сталкивается и какая поддержка ему необходима. Так фонд оценивает не только адаптацию нового коллеги, но и то, насколько комфортно ему работать в команде.
Кроме этого, у новичка всегда под рукой есть два ключевых контакта: куратора (то есть прямой руководитель) и HR-директора. К руководителю можно обращаться с вопросами по содержанию задач, к HR — по вопросам культуры фонда или личным сложностям.
Как в фонде справляются с трудностями
Даже при продуманной системе адаптации не всегда удается следовать установленному плану. Например, если сотрудник нужен был «еще вчера», его могут загрузить работой быстрее, чем предполагалось. В таких случаях в фонде вынуждены отступать от привычного графика.
Румянцева объясняет: чтобы новичок не выгорел из-за спешки, приоритеты пересматривают на ходу. «В моменте мы откладываем знакомство с общими политиками и даем только ту информацию, которая критична для выполнения задач. Это не идеальный сценарий, но он помогает человеку не утонуть в объеме работы», — объясняет Александра.
Несовпадение ожиданий — тоже часть рабочего процесса. Если в течение испытательного срока становится понятно, что сотрудничество не складывается, в фонде стараются завершить его корректно. Сначала оценивают, может ли сотрудник проявить себя на другой позиции внутри организации, и при необходимости рассматривают подходящие вакансии. Если такой возможности нет, стороны расстаются без лишних конфликтов.
«Наш главный принцип: увольнение не означает, что человек плохой. Часто бывшие сотрудники остаются нашими амбассадорами, а иногда возвращаются спустя время уже в другой роли. Хорошее расставание — тоже часть нашей HR-культуры», — говорит Румянцева.
При этом каждый подобный кейс фонд анализирует, чтобы улучшить систему онбординга: изучает, где новичку могло не хватать поддержки и какие процессы можно изменить для будущего соискателя.
Интервизии как поддержка
Когда на работу выходят сразу несколько новичков, Александра объединяет их в группы. Такой подход помогает эффективнее организовать адаптацию и дает новым сотрудникам возможность обмениваться опытом.
Через три месяца фонд ожидает, что сотрудник станет достаточно самостоятельным, чтобы продолжать работу без поддержки. Это не значит, что теперь он знает о своей работе абсолютно все, но он понимает логику организации и знает, где в случае чего найти ответы.
«Хорошая адаптация для нас состоялась, когда человек уже не нуждается в постоянном сопровождении, но при этом точно знает, что помощь рядом. В начале пути мы даем много опоры, а после постепенно отходим в сторону, позволяя коллеге стать полноправным хозяином своего рабочего процесса», — заключает Румянцева.
А для сохранения собственного ресурса HR-директор использует интервизии — встречи «равный с равным» для руководителей и коллег из сектора, на которых можно безопасно разобрать сложные рабочие кейсы.
«Я и сама участвую в них, и провожу для других. Это одновременно инструмент профессионального развития и способ сохранять внутренний баланс. Всем руководителям и HR НКО советую этот формат», — делится Александра.
Материал подготовлен по проекту «НКО-профи: поддержка, преемственность, развитие», который реализуется Агентством социальной информации при поддержке Фонда президентских грантов.
