Интервью с Натальей Каминарской, руководителем московского Центра благотворительности и социальной активности «Благосфера», – часть проекта Агентства социальной информации, Благотворительного фонда Владимира Потанина и «Группы STADA в России». «НКО-профи» — это цикл бесед с профессионалами некоммерческой сферы об их карьере в гражданском секторе. Материал кроссмедийный, выходит в партнерстве с порталом «Вакансии для хороших людей» и платформой LES.Media.
Вы работали учителем математики.
Я по образованию учитель, но работала совсем немного, пока училась в институте. Я довольно осознанно выбирала профессию учителя, чтобы нести будущим поколениям что-то доброе и нужное. В моей родной школе действительно не просто учили, это была целая жизнь, наверное не во всех школах сейчас есть такое — со школьными газетами, творческими вечерами. И в этом всем хотелось быть, жить, мне это очень нравилось.
У меня была иллюзия, что вот стану педагогом… В общем, не закрыт гештальт с этой педагогикой, поэтому я всегда с радостью откликаюсь на чтение лекций студентам, школьникам. Это совсем другая задача, в отличие от рассказывания взрослым о том, что ты умеешь, и это всегда очень волнительно с одной стороны, а с другой, я понимаю, что вот это и есть самое важное, нужное, что надо делать.
Окончание вуза совпало с перестройкой, никаких распределений уже не было, и как-то так у меня получилось, что в школу я сразу не пошла, а пошла в центр, который занимался реструктуризацией приватизированных предприятий. Заняла там базовую позицию, на ресепшн, и через несколько месяцев была помощником генерального директора. Потом дальше, дальше, до руководителя большого проекта, работала с заводами в регионах — сама приватизация уже прошла, но мы консультировали предприятия по управлению, маркетингу, стратегии развития. Это была такая хорошая, честная отдача, я много поездила по стране, увидела людей, у которых появились возможности что-то делать, а не просто отработать на заводе до пенсии, которые учились что-то обустраивать на местах.
После этого я вслед за частью сотрудников центра ушла в РАО ЕЭС. Застала момент, когда Чубайс только стал директором. Вот я всегда попадаю в какие-то трансформационные процессы. И мне это нравится, стимулирует, зажигает, что становишься частью чего-то, что реально меняет жизнь вокруг. В РАО ЕЭС начался переход на другой принцип управления энергосистемой страны, генерации и транспортировки энергии, трансформировалась огромная госмонополия, и я там восемь месяцев или год смотрела изнутри, как это происходит, меняются люди, как вся система может работать по-другому, во что превращается… Ужасно интересно.
Но как только это начало становиться настоящим бизнесом, жестким, конкурентным внутри и не всегда человечным, я поняла, что этого не хочу. Для меня очень важны человеческие отношения, комфорт какой-то, интерес, поддержка. Это было, наверное, не в коллективе, но общая среда, когда ты должен производить кардинальные изменения, накладывает определенные изменения на человеческие отношения, правда же?
И я ушла оттуда.
В никуда.
Да. И целенаправленно искала что-нибудь другое. Конечно, про общественные организации я не знала ничего — откуда? Искала вот прямо по объявлениям. То ли в Career Forum, то ли в Moscow Times (признана нежелательной в РФ) было два объявления: Британский совет и фонд CAF искали менеджеров. Я даже зрительно помню, как объявления были напечатаны одно под другим.
Послала резюме. А что? Английский есть, опыт менеджерский есть. Офисы оказались рядом, и на собеседования из одного в другой я ходила пешком.
Британский совет в итоге взял кого-то другого, а в CAF мне сказали: «Ты overqualified (слишком квалифицированная), ну куда?» Я говорю: «Я хочу попробовать!» Что-то меня там зацепило. Они мне: «У тебя другая зарплата была, жизнь другая». Да какая разница, какая у меня была зарплата, я хочу это попробовать! Это был 2000-й год. Это сейчас модно уходить из бизнеса, а тогда на меня смотрели как на идиотку, натурально, думали, вот зачем я им? «Посидит и уйдет».
Так какого порядка зарплата была?
Примерно я ушла с двух тысяч долларов на 500-600 долларов, не очень помню точно порядок. Но для меня это было реально непринципиально, и на жизнь хватало.
Я очень хорошо помню, как пришла в первый день на работу. Рабочий день с десяти, я в 9:55 в костюме стою у двери, а дверь заперта. В десять пришла Ольга Алексеева (директор российского представительства CAF на тот момент. — Прим. АСИ), к двенадцати примерно все подтянулись и смотрят на меня странно. Я: «Ладно, где мое рабочее место?» — «А мы еще не успели приготовить! Вот стол, посиди, бумажки почитай». Да как так-то??
Много было всего такого. И для меня было шоком, когда ко мне все время подходили: «Тебе чем-то помочь?» Чем мне помочь, вы что, сдурели? Вот есть работа, если нет, я сама ее себе организую, и не будет простоя. Вот это «чем помочь?», «налить чаю», «рассказать, что происходит вокруг», когда у всех аврал. В коммерческих организациях, где все в порядке с бизнес-культурой, тебе помогали товарищи, но проходить мимо и спрашивать: «Тебе помочь?» — могли только идиоты, как нам казалось. А сейчас я не представляю себе, как иначе. Вот такие вещи дали мне понять, что я не ошиблась, несмотря на все странное и непонятное.
Так что управлять проектом я научилась в своем бизнес-прошлом, а вот это отношение, создание какой-то атмосферы, втягивание в нее всех людей, которые приходят, приятного, комфортного, спокойного места, куда хочется вернуться, — этому я научилась в CAF.
И, конечно, я влюбилась в идею фонда местных сообществ, потому что это абсолютно наша с точки зрения культуры, традиции, менталитета, идея. Дом всем миром, поле вскопать всем миром, всем собрать деньги и отправить учиться кого-то из деревни в город. Это же наше! Как же надо было большевикам промыть всем мозги, чтобы это до сих пор не прижилось обратно, чтобы фондов было настолько мало? Обидно, но думаю, мы все равно к этому еще вернемся.
Я проработала в CAF год, когда узнала о вакансии исполнительного секретаря в Форуме Доноров — это объединение грантодающих организаций и руководящая должность. Я совершенно не рассчитывала на эту позицию, но мне так хотелось донести до грантодателей, как надо поддерживать фонды местных сообществ, что использовала шанс пойти и рассказать. На собеседовании спросили: «Давай рассказывай, что ты знаешь о форумах доноров». Я говорю: да я почитала, как устроен форум в США, это неинтересно, а вот фонды местных сообществ! Там такое! И вот бы устроить ассоциацию фондов местных сообществ! Они послушали и говорят: «Мы берем тебя на работу».
Я так обалдела! А я в тот же момент написала заявку на стажировку по теме фондов местных сообществ, которую поддерживал фонд Мотта в США (в 2015 году организация была признана нежелательной на территории России), и меня взяли. Сроки совпадали, и надо было выбирать. Выбрала работу, а потом выяснилось, что фонд Мотта поддерживает Форум Доноров. Так что мне поменяли тему стажировки, отправили в США позже, и три месяца я знакомилась с ассоциациями доноров в университете Нью-Йорка.
В США директорами ассоциаций становились люди лет под шестьдесят, а я приехала в тридцать, и за моей спиной уже фонд Мотта, фонд Форда, фонд Сороса (в 2015 году организация была признана нежелательной на территории России), фонд Потанина… Это не укладывалось в голове, а потом я заболела всем этим.
Мы опять попали на трансформацию. Частных российских фондов почти не было, компании особо не занимались социальными проектами, и была задача найти источники, притянуть к себе, передать ценности, принципы, правила. Это была закрытая тусовка, где обсуждали, как раздавать гранты, как работать с благополучателем, отвечать на запросы государства, делать или не делать сайт вообще — вот от таких простых до институциональных вещей.
К 2006 году, после Года благотворительности, одним из организаторов которого был Форум Доноров, вхождение в ассоциацию было уже знаком качества. Мы не всех брали, отсматривали кандидатов — хотим или не хотим видеть таких рядом с собой. Это был прямо такой английский клуб. Один из первых этических кодексов в некоммерческом секторе был у нас, мы ввели правило публикации годовых отчетов, что было особенно странно в глазах иностранных фондов, уже 20 лет работавших в России.
Чем вы мотивировали именно российские компании становиться грантодателями?
Очень по-разному. Во-первых, они сами мотивировали друг друга: вот мы такие крутыши и причастны к этому. Потом, конечно, общением, взаимной поддержкой — когда один член Форума Доноров звонит другому за помощью, после того как они успели познакомиться на заседании, это совсем другой уровень доверия, чем обычное знакомство. Те, кто не мог поддерживать деньгами инфраструктурные благотворительные проекты, предлагали помещение, спикеров для выступлений, где-то взамен звучало их имя — разная поддержка была, и я уверена, что и сейчас есть.
Не все сразу проникались. Мы приглашали на наши встречи, был такой пробный период членства с адресными рассылками, с доступом к закрытой части сайта — чтобы они поняли, что это дает. И даже после этого не все вступали. Я сначала очень расстраивалась, потом поняла, что организация должна достичь определенного уровня развития, чтобы в эту тусовку войти на членских правах.
Каким образом вы учились всему тому, что делали в Форуме Доноров?
Прямо по ходу. Книжки, люди. У меня было какое-то нечеловеческое количество распечаток,в основном международных статей, на русском языке литературы почти не было (почему в Форуме Доноров позже и появился свой издательский проект).
Сейчас так странно, что мы перестали смотреть на работу наших коллег за границей. Тогда была масса обменных программ, приезжали люди из похожих организаций за рубежом. Были семинары, вебинары. В некотором смысле это была работа над собой: почти все обучающие материалы написаны на английском, еще часть на испанском, и превратить то крутое российское, что у тебя было, в материалы для иностранцев — надо было этим специально заниматься. Вот этого обмена опытом сейчас очень не хватает, но мы еще успеем это сделать в «Благосфере».
Были ли проблемы с подчиненными из-за вашего возраста?
Они все были моложе. Это сейчас у меня есть подчиненные старше. Да, был какой-то внутренний момент смущения, когда я стала руководителем в 30 лет, но это довольно быстро прошло.
Чем гордитесь за время пребывания в Форуме Доноров?
Всем. Я правда считаю, что все, что мы сделали, было хорошо и важно. Что-то мы не доделали или можно было лучше, но что конкурс годовых отчетов, что конкурс «Лидеры корпоративной благотворительности», что наша ежегодная конференция, ежегодный доклад о состоянии благотворительности в России — мне не стыдно ни за один проект. Целевые капиталы мы тоже вытащили на другой уровень.
У вас никогда не было сомнений, что Форум все делает правильно?
Не было. Все 15 лет работы в этой организации я знала, что делаю, в том числе благодаря примерам из других стран. У меня была в голове четкая картина, почему нужно создавать и развивать общественные институты и какие плоды мы пожнем, если вспашем это поле. Я математик, для меня благотворительность строится из шестеренок: это сложный механизм, где доноры, обычные люди, НКО, государство цепляются друг за друга, и все это так работает. И шестеренок-институтов должно быть больше, нужно прямо товарное количество этой инфраструктуры создать.
А был какой-то личный план в Форуме Доноров «кем я буду через 15 лет»?
Я вообще в душе японская корпорация: куда пришел в восемнадцать, оттуда и ушел на пенсию. Я искренне считала, что буду там работать всегда. Я точно знала, что мы должны стать тусовкой сумасшедшего влияния, крупнее, чем РСПП. Я была в этом абсолютно уверена до последнего дня своей работы там.
Почему тогда ушли?
Поняла, что институты — это правильно, но нужен очередной качественный скачок, который придаст только новый человек на моем месте. Люди всегда связывают с тобой определенные процессы, системы и правила, и поменять их может только новый руководитель. Нужно было менять.
Подождите, вы ушли из Форума Доноров ради Форума Доноров?
Отчасти. Вторая причина — я поняла, что институты будут и без меня. До богачей достучатся, до модников достучатся, а до обычных людей кто достучится? Нужна какая-то совсем другая идея и система, чтобы вовлечь людей от детского сада и до пенсии. Иначе дело будет плохо. Никаких институтов не народится, и мы окажемся не в лучшем из миров. Если людей не тормошить, не воспитывать, не показывать им другую сторону Луны, они про нее и не узнают. При этом не обязательно их воспитывать через благотворительность. Дело в культуре общества, а благотворительность — только часть формирования ценностей.
А дальше случились чудесные обстоятельства. Ко мне пришли за опросом о новом проекте — «Благосфере», — я на них посмотрела и подумала: больны. Потом меня позвали пообедать главы фондов, работавшие с нашим, в итоге, руководителем, и как начали: «Наташ, это же про людей! Государство мешает, а надо, чтобы мы сами вовлекали! У нас даже есть донор, и он сейчас придет!»
Нет, ребята, вообще нет, ни за что на свете, говорила я. У меня тогда дважды два не сложилось. Это было больше про НКО, чем про людей, как хотела я. Я вообще собиралась на полном серьезе идти преподавать, у меня даже было приглашение создать кафедру в одном прекрасном университете на тему КСО и благотворительности.
И тут мы встретились со Смирновым (Владимир Смирнов, меценат, создатель «Благосферы». — Прим. АСИ). А у него глаза горят: это про людей, это же так нужно!
Я сказала, что нет-нет, и вообще мне пора в отпуск. Вернулась с отдыха, и Смирнов тут же спрашивает: «Ну? Когда ты выходишь?» Прошло еще четыре месяца, за которые он меня так прокачал, что я этим заразилась.
Но все равно я тяжело уходила, переживала, думала, как все будет дальше, при этом голова уже была в чем-то совсем новом, еще слова про вовлечение людей в благотворительность не ложились на язык, а Владимир тормошил и все время рассказывал, с кем он еще встретился и кто нас решил поддержать. Для меня это совсем другое качество работы, я [Смирнову] до сих пор удивляюсь: тебя не просто наняли — с тобой делятся, ты видишь заинтересованность. Даже если он недоволен — это потому что он переживает, ему хочется, чтобы это состоялось, и это не только деньги, а мозг, связи, время, которое он на это тратит. Он в это поверил и прикладывает усилия, чтобы все работало.
Вам сейчас страшно с «Благосферой»?
Очень. Это мое главное, наверное, чувство. Ты что-то сделаешь не так — а потом очень сложно исправиться. Сфера общения с людьми тонкая, они должны быть абсолютно уверены, что не разочаруются, что ты их никак не обидишь, не подставишь. Это касается как известных, так и неизвестных людей, приходящих сюда с сомнением, радостью или горем, с надеждой, что они здесь что-то обретут и их не вышвырнут, как бывает в других организациях. Может быть, страшно — слишком сильное слово, но есть такой внутренний ценз, что ты должен сделать все, чтобы люди отсюда пошли делать добрые, хорошие, правильные дела. Вот это все время свербит.
Можете себе представить свою жизнь, если бы вы пошли работать в Британский совет в 2000 году?
Могу. Сменила бы три-четыре работы и была бы сейчас в международном отделе какого-нибудь вуза.
А сравнить с нынешней?
Не жалею ни секунды. Мне страшно повезло в жизни во всех отношениях: в работе, встречах, людях, в том, что увидела и узнала и еще могу увидеть и узнать.
Что считаете отдачей для себя в обмен на свои усилия?
Люди, которые приходят с сомнениями, вопросами, а уходят воодушевленные. Даже если они не вернутся к нам, но ушли с желанием в чем-то участвовать, даже разово, — вот для меня это большая отдача. А тем более когда они говорят: как у вас тепло, хорошо, комфортно, можно мы к вам придем еще? Я специально часто стою на входе, встречаю и провожаю гостей, чтобы смотреть по глазам: сработало то, что мы делаем, или нет? Часто срабатывает.
Вас когда-нибудь отвращала разница между бизнес-эффективностью и эффективностью НКО?
Я вообще страшно не люблю употребление слова «эффективность» по отношению к благотворительности. Она не может быть эффективной. Это неправда. Какая может быть эффективность в хосписе? И такого полно. Что, людям не платить зарплату, чтобы они продолжали этим всем эффективно и душевненько заниматься? Кроме того, эффективность в бизнесе увязывается с временным горизонтом. Системные социальные изменения происходят либо скачком, либо это плавный и медленный процесс. Можно столетиями искать вакцину от оспы и в один день найти. И что, предыдущие столетия все работали неэффективно? Я предпочитаю говорить о качестве, измерении культуры: когда не плюют на улицах, когда не притесняют людей другого цвета кожи — да, вот это качественные системные изменения.
Чем для вас было полезно вузовское образование в том, чем занимаетесь сейчас?
Прежде всего, наверное, системностью, я математик. По предметам я слабо помню, чему учили в вузе, поэтому спокойно отношусь к тому, какие специальности в дипломах записаны у моих сотрудников. Важно само высшее образование — если оно есть, значит, есть определенный уровень и принцип самоорганизации, умение управлять собой, своим временем.
Про рекрутинг давайте поговорим. Каким образом вы отбираете сотрудников себе в команду?
Ой, это сложный вопрос. Я даже советовалась с коучами, потому что для меня команда — это самое важное, это вторая часть моей семьи и продолжение меня. Кроме деловых качеств, нужно, чтобы мне было комфортно с ними по-человечески, чтобы были общие ценности, близкие взгляды на жизнь. Даже главный инженер понимает, что он здесь делает и чем мы заняты.
Вы спрашиваете его об этом?
Конечно. Всех спрашиваю. Им придется общаться с теми же людьми, с которыми общаюсь я, и если кто-нибудь не так посмотрит или что-то скажет, то к нам больше не придут, а это невозможно.
Что говорили на собеседованиях те люди, которых вы не взяли?
Я не верю тем,кто говорит: «Мы всю жизнь мечтали спасать людей!» Я говорю: мы здесь людей не спасаем. Спасают в «Подари жизнь». А вы будете, например, стоять на входе и говорить «здравствуйте». Или мебель переставлять. Людей, которые придут, вы будете обслуживать, это сервис. Они говорят: «Ну нет, это не интересно». Вот такие уходят.
Что вам мешает из ваших личных качеств в работе?
Занудство. Плохо делегирую, все время лезу в детали. Это не недоверие, это обратная сторона перфекционизма. Я стараюсь себя сдерживать. В чем-то получается, в чем-то нет.
***
«НКО-профи» — проект Агентства социальной информации, Благотворительного фонда Владимира Потанина и «Группы STADA в России». Проект реализуется при поддержке Совета при Правительстве РФ по вопросам попечительства в социальной сфере. Информационные партнеры: журнал «Русский репортер», платформа Les.Media, портал «Афиша Daily», онлайн-журнал Psychologies, портал «Вакансии для хороших людей» (группы Facebook и «ВКонтакте«), портал AlphaOmega.Video .
