Интервью с Марией Баландиной – часть проекта Агентства социальной информации, Благотворительного фонда В. Потанина и «Группы STADA в России». «НКО-профи» — это цикл бесед с профессионалами некоммерческой сферы об их карьере в гражданском секторе. Материал кроссмедийный, выходит в партнерстве с порталом «Вакансии для хороших людей» и Les.Media.
Как вы оказались в третьем секторе?
Я работаю в фонде «Друзья» с февраля 2019 года. У меня очень длинный и насыщенный опыт в сфере продюсирования культуры и современного искусства. Я была управляющим директором компании «Марка», которая реализовывала «под ключ» большие проекты: начиная от идеи, заканчивая непосредственно реализацией и коммуникационными кампаниями.
Самые крупные среди реализованных проектов – общегородские фестивали «Ночь музеев», «Ночь искусств», «Ночь кино». Большие выставки современного искусства, например выставка «Здесь и сейчас», которая прошлым летом прошла в Манеже.
Но постепенно приходило осознание того, что ко мне подобралось выгорание. За плечами уже огромное количество проектов, масштабных и камерных.
Можно было бы дальше идти этой дорогой, но в процессе потерялся смысл и цель. Стало непонятно, куда двигаться дальше, и я приняла решение, что мне нужно уходить. Возможно – поменять сферу или посмотреть на продюсирование мероприятий с другой стороны. Я рассматривала для себя стандартный путь: когда человек, который работает, условно, в агентстве, переходит на сторону клиента и становится заказчиком таких мероприятий со стороны крупного бизнеса. На начало 2019 года у меня уже было несколько офферов, один из которых я готовилась принять.
Это были предложения в бизнесе?
Да. Но HR-гуру Ирина Баранова познакомила меня с учредителями фонда «Друзья»: Гором [Нахапетяном], Дмитрием [Ямпольским] и с Яном [Яновским]. Честно говоря, до этого я не знала про фонд «Друзья». Но, когда я с ними познакомилась, пришло осознание, насколько нужно, важно и правильно помогать профессионально и делать максимум для того, чтобы третий сектор в России развивался.
Вы до этого соприкасались с благотворительностью?
У меня за плечами несколько лет в качестве волонтера [православной службы помощи] «Милосердия». Мой выбор был чисто случайным. В начале был план помогать бездомным. Но потом мне стало очень страшно. Я боялась, что не справлюсь, и выбрала, как мне тогда казалось, промежуточный вариант – помощь семье в сложной жизненной ситуации. Меня «приставили» к семье, которую я поддерживала в течение четырех лет.
Что это была за семья?
Это были муж и жена среднего возраста. У обоих – серьезные хронические заболевания – мужчина был лежачим. С ними жила пожилая мама, то есть фактически семья состояла из трех человек с ограниченными возможностями здоровья. Я помогала им в простых бытовых вопросах.
Вы были волонтером-соцработником?
Можно сказать и так. Того, что делал для этой семьи соцработник, было совершенно недостаточно. Я взяла на себя эту роль.
Почему вы прекратили волонтерство?
В первую очередь из-за личных обстоятельств. У меня родился ребенок, это был сложный период. Работа и семья вытеснили время, которое я могла тратить на волонтерство. Было много угрызений совести. Но в то время всерьез работу в благотворительном фонде я не рассматривала. Мне всегда казалось, что там работают особые люди, для которых это служение, что нужно обязательно приносить себя в жертву, навсегда отказаться от личного времени, забыть про Work-Life Balance. В первую очередь меня останавливало то, что придется постоянно иметь дело с людьми, которые находятся в сложной жизненной ситуации.
Вы представляли благотворительность именно как помощь людям в трудной ситуации?
Да, я видела это именно так. Сейчас я понимаю, что это те стереотипы, с которыми нужно бороться и с которыми борется фонд «Друзья». Когда я встретилась с учредителями фонда и погрузилась в повестку, задачи и программы, которыми он занимается, я была очень впечатлена смыслом и стратегией, которую выбрали учредители и которую в течение последних четырех лет реализовывали.
Судя по вашему CV, в середине 2000-х вы уже успели поработать в некоммерческой организации — АНО «Центр визуальных искусств».
Это по форме было АНО? (Смеется.) Фактически это была компания, которая занималась реализациями проектов в области культуры. Я работала там на заре своей карьеры и, скажем так, не очень различала юридические формы. Но фактически эта была продюсерская деятельность. Я была координатором детских фестивалей, которые проходили в Москве в детских лагерях. Это первый практический опыт после института. Но я не соприкасалась с системной благотворительностью и сектором.
В компанию «Марка» я пришла в 2006 году в качестве координатора, который занимался логистикой театральных, музыкальных коллективов, которые слетались в Москву на фестивали. Потом стала директором проектов, продюсером со своим небольшим подразделением. А в 2010 году я стала управляющим директором этой компании. То есть я планомерно с первой ступеньки дошла до руководящей позиции.
Фонд “Друзья” продвигает идею о повышении квалификации и профессионализма сотрудников НКО. Предполагается, что в некоммерческих организациях работают люди недостаточно профессиональные?
Мне кажется, что в целом повышать квалификацию нужно беспрестанно, постоянно и во всех областях, чтобы успевать за стремительно меняющимся миром. Некоторые карьерные консультанты говорят, что в будущем человек будет успевать сменить за жизнь не меньше семи профессий. Я здесь не вижу стигматизации. Наоборот, мы даем сотрудникам НКО возможность для саморазвития.
Я тоже доучивалась, когда заняла руководящую должность. У меня в подчинении были порядка 25 человек. Я поняла, что периодически мне не хватает системных знаний об управлении командой, управлении проектами. Хотелось, чтобы то большое количество проектов, которые в тот момент были в портфеле у компании, были систематизированы, структурированы, чтобы ими было легче управлять. Я хотела приобрести навыки, чтобы настроить бизнес-процессы в рамках компании. Поэтому пошла в Высшую школу экономики и отучилась по специализации «Управление проектами».
Как вы оцениваете свой опыт учебы?
Было очень полезно уложить в систему все то, что нарабатывалось практическим оптом. Но я думаю, что знания нужно всегда адаптировать «под себя», искать компромисс между теорией и практикой. Безусловно, системные знания очень пригодились, особенно то, что касается маркетинга и финансово-юридического сопровождения.
Вы говорили, что изначально представляли сотрудников НКО как людей, которые ежедневно сталкиваются с большой бедой и у них нет времени на образование. Но есть организации, которые работают именно в таком режиме. Как вы вовлекаете их?
У нас есть разные инструменты профессиональной поддержки. В рамках, например, программы «Команда профессионалов» мы привлекаем управленцев в те фонды, которые в этом нуждаются. Сначала мы проводим своего рода диагностику зон роста, которые в каждом фонде существуют, привлекаем различных экспертов и для каждого фонда на платформе предлагаем решение.
Какие, например?
Этим решением может быть дополнительное образование, переподготовка менеджмента фонда. Либо мы внедряем в коллектив фонда профессионала, как правило из бизнеса, на двухгодичный контракт на актуальную для фонда в конкретной ситуации позицию — это может быть как глава фонда, так и пиар-директор, директор по стратегии, операционный директор. Он налаживает бизнес-процессы, а мы, естественно, мониторим результат их работы, соотносим их с изначально поставленными целями .
Мы работаем с фондом как с организмом, который устроен как любая другая компания. Процессы, которые должны происходить в фонде, универсальны и аналогичны тем же, что происходят в коммерческих компаниях. Они могут идти в разных комбинациях, их база едина. Мы выступаем за универсализацию этого инструментария и за помощь фондам в его освоении, что позволит им находить общий язык с бизнесом. Это очень важно для внешней коммуникации и для создания устойчивой экономической модели.
Вы работаете с фондами, которые территориально находятся в Москве, или стараетесь выходить на регионы?
Ограничений у нас нет. Заявки на программу «Команда профессионалов» мы принимали из из разных городов. У фондов, которые находятся на платформе интеллектуального волонтерства ProCharity, широчайшая география по всей России. В регионах, как правило, больше, чем в Москве, нужна интеллектуальная помощь. Мы ограничены только своими собственными ресурсами.
Как вы определяете, кому можете предложить помощь, а кому — нет?
У нас есть экспертный совет, есть разработанные критерии, по которым мы принимаем фонды на платформу. Один из важнейших критериев — готовность фонда к изменениям. Для руководства фондов это сложно и в психологическом смысле, и в организационном. Наши эксперты проводят диагностику, учредители лично вовлекаются в процесс отбора фондов, разбираются в их мотивации, в их планах и желаниях развивать фонд.
В «Команду профессионалов» приходят с конкретными запросами? Или бывают запросы: «Мы в огне. Не могли бы сделать и нам хорошо?»
Запросы действительно бывают очень разные, и довольно большая часть из них связана с операционной деятельностью фондов и фандрайзинговыми проблемами. Но мы не скорая помощь и не волшебная палочка, мы помогаем вырабатывать системный подход и не замыкаться в операционной деятельности.
Может, мне имеет смысл рассказать о других наших флагманских программах?
Безусловно
Первое – это образовательный центр Московской школы профессиональной филантропии, это курс по управлению некоммерческой организацией, который мы запустили совместно с Высшей школой экономики. В первом наборе 26 выпускников этой школы. Это сотрудники фонда Константина Хабенского, фонда «Обнаженные сердца», фонда «Линия жизни». Также у нас были ученики, которые пришли из бизнеса и готовятся к запуску собственных проектов.
С августа стартует набор на новый курс. Теперь программа будет проводиться совместно не только с Высшей школой экономики, но и в партнерстве с Ernst & Young, которая стала инфраструктурным партнером школы. Обучение начнется на базе их образовательного центра.
Наша задача — не только дать профессиональные навыки по управлению командой, но и, так скажем, расширить горизонты и показать, какие процессы вообще происходят вокруг сферы: в медиа, в культуре, в различных смежных областях, для того, чтобы заставить их мечтать, думать о том, кем они себя видят через, там, 30, 50 лет. Чтобы проекты были сильными и могли «подтянуть» под себя нужные ресурсы и финансовые, и человеческие.
Такие проекты уже родились у студентов во время обучения в школе, и это ее важнейший результат. Еще очень важно было построить комьюнити, чтобы между студентами выстраивались связи и они могли в будущем успешно сотрудничать, делать совместные проекты, работать в тандеме, а не в конкуренции.
Ваша предшественница Евгения Белотелова в интервью АСИ в 2018 году сказала, что фонд рассчитывает, «что 220 тысяч руководителей получат современные инструменты развития». 220 тысяч – это, по данным Минюста, все НКО России. Как вы собираетесь реализовывать такие наполеоновские планы?
У нас действительно наполеоновские планы. Но мы реализовываем их небольшими шагами. Мы рассчитываем на то, что условные 27 выпускников работают в 27 фондах, в которых еще работают по 10, 20, 50 сотрудников, которые через несколько лет будут работать в других фондах. На платформе интеллектуального волонтерства у нас 150 фондов, в следующем году их там будет 300. Каждая программа масштабируется и расширяется, мы охватываем все больше и больше НКО. 220 тысяч — это только вопрос времени.
Когда вы перечисляли фонды, вы упомянули крупные: «Линия жизни», фонд Хабенского. Но, если не кривить душой, для малых, особенно региональных фондов обучение в вашей школе слишком дорого (в 2019-2020 учебном году стоимость обучения составит 375 тысяч рублей. — Прим. ред.)
Экономика здесь такая: образовательный процесс – это восемь модулей. Каждый модуль – пять дней непрерывной учебы. Большинство преподавателей приходят pro bono, но часть, если это профессора Высшей школы экономики, – профессиональные преподаватели, которые тратят свое профессиональное время, – они, конечно, получают гонорары. «Вышка» предоставляет образовательную лицензию – это тоже небесплатно. У программы есть определенный бюджет, определенная стоимость. Плюс мы кормим студентов, платим за аренду транспорта. В целом стоимость рыночная примерно такая же, как и любое дополнительное профессиональное образование, которое можно в Высшей школе экономики получить.
Я попытаюсь объяснить свою мысль. С одной стороны, вы, условно говоря, обучаете сотрудников НКО быть профи. С другой стороны — ценник таков, что оплатить обучение сотрудника могут только крупные и крепко стоящие на ногах НКО. Получается, чтобы попасть в МШПФ и стать профессионалом, человек (или НКО, которую он представляет) уже должен зарабатывать как профессионал. Вам не кажется, что это ловушка?
Может быть, вы правы в этом. Мы составляем программу не только из коммерческих, но и из грантовых мест. Если возможности оплатить учебу нет, то фонд «Друзья» предоставляет гранты и полугранты для потенциальных студентов.
Крупные и средние фонды могут привлечь средства своих доноров на обучение специалистов, если правильно объяснят им важность этого. Наша основная задача – это собрать максимально выверенный, правильный, разносторонний контент и дать к нему доступ прошедшим отбор студентам. Это [сумма оплаты за обучение] выверена и просчитана. Может, обсудим [вопрос] об увеличении количества грантовых мест. Но с первым набором таких вопросов не было. В целом был отзыв, что стоимость адекватная тому, что в итоге получено на выходе.
Как лично вы оценили уровень подготовки студентов первого набора?
Уровень был достаточно разный. Главное, что к концу все студенты: и те, что работали в НКО, и те, что пришли из бизнеса, — осознали себя как представителей одной сферы, обладающих одним инструментарием, как комьюнити и как очень сплоченную команду.
Сейчас в третьем секторе очередной виток обсуждений темы волонтерства. Могу я задать несколько вопросов платформе интеллектуального волонтерства вашего фонда?
Платформу ProCharity мы рассматриваем как такой «убер» благотворительности — так мы его так иногда называем. Человек жертвует не деньги, не вещи, а свой интеллект, свое время и свои знания, которые у нас на платформе разделены на семь областей. Фонд размещает свои заявки, происходит мэтч с волонтером, и задание выполняется.
Платформа интенсивно растет. Мы активно продвигаем ее, в первую очередь через крупные корпорации, потому что это достаточно эффективное и интересное решение для КСО больших компаний, с одной стороны, и гарантия для фондов, что задания будут выполнены качественно и в срок, с другой стороны. На нашем сайте эйчары корпораций могут отслеживать волонтерскую активность своих сотрудников. Дальше руководители могут стимулировать волонтерство внутри компании, строить на этом внутреннюю коммуникацию.
Некоторые иностранные корпорации оплачивают время, которое сотрудники тратят на волонтерство. Как с этим обстоят дела в России?
Действительно, во многих компаниях сейчас именно на уровне руководства и стратегий принята оплата волонтерства. Mastercard, например, оплачивает сотруднику пять дней волонтерства ежегодно. Недавно мы общались с Cocа-Cola. Они очень гордились тем, что у них много корпоративных волонтерских программ. Но когда они подали информацию о волонтерстве в Head Office, ее не засчитали. Оказалось, что волонтерством сотрудники занимались в свое свободное время, а должны были — в рабочее, только тогда волонтерство может называться “корпоративным”.
В общем, процесс медленно, но идет. Самые продвинутые компании его уже внедряют и осознают его важность Руководители понимают, что время сотрудника потрачено не впустую. Волонтерство помогает быть более вовлеченным в работу компании, более мотивированным. А руководителю помогает понять, какие компетенции у сотрудника есть, кроме тех, что он реализует на работе. Часто волонтерский опыт помогает раскрыть его потенциал и эффективнее его использовать в рабочих целях.
А компании не боятся, что сотрудникам так понравится волонтерить, что они уйдут на работу в НКО?
(Смеется) Я думаю, что нет. Если сотрудник хочет уволиться, волонтерство вряд ли послужит здесь катализатором.
В любом случае это личный выбор каждого. Но мы действительно наблюдаем такую тенденцию, что после долгих лет работе в бизнесе ряд людей перемещаются именно в сферу благотворительности в поисках смысла.
Есть фраза, которая уже стала штампом: благотворительные фонды существуют для того, чтобы перестать существовать. У вас в фонде «Друзья» та же задача?
Да, конечно. Мы всецело разделяем эту идею, что нужно работать для того, чтобы перестать когда-нибудь работать. Когда все фонды станут профессиональными, когда процессы будут работать вне зависимости от лидера, когда будет меньше ручного управления, понимание своей цели, миссии, задач и тех шагов, которые нужны для его достижения, а также умение объединяться и сотрудничать.
Скажите как профессионал, сколько лет для этого нужно?
Я думаю, что 100 лет. (Смеется).
***
«НКО-профи» — проект Агентства социальной информации, Благотворительного фонда В. Потанина и «Группы STADA в России». Проект реализуется при поддержке Совета при Правительстве РФ по вопросам попечительства в социальной сфере. Информационные партнеры — журнал «Русский репортер», платформа Les.Media, «Новая газета», портал «Афиша Daily», онлайн-журнал Psychologies, порталы «Вакансии для хороших людей» (группы Facebook и «ВКонтакте»), AlphaOmega.Video, Союз издателей ГИПП.
