Как НКО составлять стратегию, АСИ рассказала руководитель Центра управления социальных инноваций GrantRafting Эльвира Алейниченко.
Что такое стратегическое планирование
Стратегическое планирование – это набор решений и действий, необходимых для определения стратегических целей и задач организации и способов их достижения. Стратегия – это ответ на вопрос: «Куда и каким образом собирается прийти организация за определенный период времени?».
Зачем НКО стратегия
Римский философ Сенека говорил, что для корабля, который не знает, в какую гавань он плывет, ни один ветер не будет попутным. Это касается и управления организацией:
если команда не понимает, какова стратегическая цель организации, значимость и эффективность результатов ее работы будет существенно ниже.
Стратегия – это вектор движения из точки А в точку Б. Она помогает НКО понять, на чем сосредоточить силы и ресурсы, чтобы приблизиться к желаемой точке.
Занимаясь благотворительностью и социальной деятельностью профессионально, нужно понимать, что именно, для кого и каким образом мы хотим изменить в существующей реальности и как мы поймем, что это произошло.
Когда можно работать без планирования
Некоммерческая организация, как и любая другая, может находиться на разных этапах развития.
Вполне нормально, если маленькая организация, которая время от времени проводит небольшие мероприятия для узкой целевой аудитории, не до конца определилась со своей миссией и уникальностью. В таком случае стратегии как вектора движения внутри миссии у НКО может не быть.
Когда организация начинает работать системно и тем более претендовать на ресурсы из внешних источников, стратегический подход к деятельности становится критически важным. Большая ошибка – отказываться от разработки стратегии тогда, когда того требует развитие организации.
Стратегия становится фильтром, через который пропускается вся деятельность организации, расставляются приоритеты и принимаются решения: что мы делаем сейчас, во что вкладываем время, силы и ресурсы, а что не приблизит нас к достижению цели.
Кроме того, наличие стратегии повышает уровень доверия заинтересованных сторон. Если вы претендуете на внешние ресурсы – пожертвования бизнеса или частные – не делать стратегического планирования становится несколько безответственно. Если люди доверили вам свои средства, у вас должно быть понимание, каких изменений с их помощью вы планируете добиться.
Донор должен понимать, зачем организация существует, на что она потратит его ресурсы и к чему это приведет. Наличие стратегии и следование ей показывает, что НКО планирует достичь определенных изменений для определенной целевой группы. Если у НКО нет стратегии, не совсем понятно, зачем глобально она существует.
С чего начать разработку стратегии
Для начала НКО следует определить миссию, принципы и ценности организации. Они становятся своего рода ДНК организации – тем, что отличает ее от других и становится базой для будущей стратегии.
«Миссия – это заброшенная вдаль цель, к которой мы движемся, но вряд ли сможем прийти», говорил один бизнес-консультант. Действительно, миссия задает направление работы организации на много лет вперед.
Существуют разные подходы к формулировке миссии. Один из них гласит, что миссия должна отвечать на три вопроса. Что мы собираемся сделать? Чего мы собираемся достичь? Каким образом мы собираемся это сделать? Ответы помогут сформулировать уникальную миссию, которая будет отличать НКО от многих других.
Лучше, если в выработке миссии будут участвовать все сотрудники – иначе у каждого может остаться свое представление о том, ради чего существует организация, и единого вектора приложения усилий не будет.
Для вдохновения и ориентира при формулировке миссии посмотрите, как формулируют миссию те организации, которые кажутся вам достойным примером.
Ценности организации – это фундаментальные убеждения, набор нравственных и деловых принципов, на которых базируется деятельность и которые всецело разделяет команда. Ценности становятся мотивационной силой для выбора приоритетов и направлений деятельности.
Важно, чтобы ценности не оставались декларативными, а находили отражение в деятельности НКО. Например, если ценность организации – прозрачность, очевидно, что она должна полноценно представлять информацию о себе в публичном пространстве. Организации следует регулярно сверяться со своими ценностями, чтобы понимать, все ли верно она делает.
Понимание своей миссии, ценностей и принципов деятельности становится базой для определения стратегических шагов и ключевых направлений деятельности. В классическом варианте выстраивается логическая цепочка «миссия – направления деятельности – проекты – конкретные действия», каждый элемент которой вытекает из предыдущего.
Это – стратегический план организации, в котором определено, что нужно сделать по каждому направлению, какие подходы и инструменты использовать, какие ресурсы расходовать и привлекать, как распределять зоны ответственности и загрузку членов команды. В одной связке с таким планом находятся финансовый план организации и фандрайзинговый – по привлечению ресурсов для обеспечения всего задуманного.
Отталкиваясь от стратегического плана организации, мы можем определять и коммуникационный (какие усилия по построению внешних и внутренних коммуникаций необходимо сделать, чтобы достичь желаемого) и план развития команды: кого и чему хорошо бы дополнительно обучить, в чем повысить квалификацию и уровень компетенций сотрудников, чтобы в полной мере реализовать задуманное.
Сколько живет стратегия
Стратегия может быть долгосрочной – на три, пять, даже десять лет. Но в нашей реальности, где все меняется довольно быстро, такие стратегии строят только крупные НКО.
В большинстве случаев стратегии выстраиваются на один год. Этому способствует и то, что многие НКО существуют в проектной парадигме, и сроки проектов удобно планировать как раз на год.
Разные по продолжительности стратегии предполагают разные степени детализации. Например, у организации может быть стратегия на три года, которая обозначает направления работы крупными мазками. В такой стратегии нет смысла прописывать помесячный план – его все равно придется менять. В годовой стратегии имеет смысл детально описать цели, задачи, действия и ключевые показатели на этот период.
В любом случае важно понимать, что стратегия – это не истина, высеченная в камне. Это – направление движения.
Было бы странно никак не реагировать на существенные изменения, которые могут происходить во внешней и внутренней среде организации. Планы могут корректироваться и перерабатываться, но не просто так – на это должны быть причины. В целом команда должна приучать себя к тому, что стратегия – это направление движения, которого нужно придерживаться длительное время, прежде чем получишь результат.
Несомненно, у НКО должен быть определенный план на конкретный период, иначе непонятно, что организация должна делать завтра. Но за каким-то определенным горизонтом стратегия становится более гибкой, ведь наверняка появятся новые вводные и условия изменятся.
В прошлом году почти все НКО были вынуждены корректировать свои стратегии. Далай-лама XIV говорил: «Будь готов изменить свои цели, но никогда не изменяй свои ценности».
У организаций не изменились ценности и миссия – у них просто поменялись цели и инструменты их достижения, потому что кардинально изменилась внешняя среда. В этом случае очень важна гибкость руководителя и команды.
Научиться отсекать лишнее
Особая ценность стратегического планирования в том, что оно становится абсолютным фильтром для принятия всех управленческих решений. Благодаря ей организация решает, запускать ли новое направление деятельности, на какой из проектов нужно привлечь ресурсы в первую очередь, становиться ли партнерами других организаций и так далее. Ответы на подобные вопросы становятся очевидными, если у НКО есть стратегия.
Какое-то направление работы может быть очень важным, но если оно выбивается из вектора, а ресурсы при этом ограничены, лучше от него отказаться. Иногда так рождаются новые организации и дополнительные партнерские структуры, которые могут закрывать эту задачу.
Не только начальство: кто в организации должен выстраивать стратегию
Здесь все зависит от размера НКО и ее организационной культуры.
В крупных, системно работающих, профессиональных НКО могут быть, например, стратегические комитеты. Туда входят управленцы, которые принимают решения и отвечают за процесс их внедрения.
Часто стратегическое планирование проводит вся команда – размеры большинства НКО это позволяют. Но даже если решение принимается частью коллектива, очень важно донести стратегию до всех сотрудников, объяснить им, в каком направлении движется НКО и убедиться, что люди это понимают и принимают.
Нельзя просто сказать: «Ребят, мы приняли стратегию, дальше действуем так». Имеет смысл проводить специальные обсуждения по этому поводу.
Особенность некоммерческого сектора в том, что люди приходят сюда работать потому, что разделяют ценности организации. Разумеется, им важно понимать, что они делают и куда идут. Если руководство самостоятельно приняло стратегию, не обсудив ее с сотрудниками, у команды не будет общего понимания, куда двигаться.
При этом далеко не в каждой НКО есть специалисты, которые разбираются в инструментах стратегического планирования. Иногда для качественной разработки стратегии нужна внешняя помощь. Где ее искать?
- Во многих регионах есть ресурсные центры для поддержки НКО. Найти ближайший к вам ресурсный центр можно, например, через карту «Инфраструктурные организации для НКО», созданную Фондом развития сообщества «Гарант» (Архангельск). Или поискать среди благополучателей Фонда президентских грантов, задав в поиске победителей название региона и направление «Развитие институтов гражданского общества».
- Есть специальные проекты, где кто-либо из сотрудников НКО может обучиться проведению стратегических сессий. Например, Центр ГРАНИ (Пермь) в 2020 году проводил Школу мастеров стратегических сессий.
- Можно воспользоваться услугами pro bono волонтеров – специалистов, которые помогут разработать стратегию для НКО. Таких можно найти на специальных платформах интеллектуального волонтерства ProCharity или Todogood.
- Некоторые консалтинговые бизнес-компании готовы периодически проводить стратегические сессии для НКО безвозмездно, внося свой вклад в решение социальных проблем нашего общества. Например, недавно компания Support Partners объявила, что раз в квартал проводит такие сессии для НКО.
Это далеко не полный список – в некоммерческом секторе начинает активно развиваться круг профессионалов, оказывающих консультационные услуги, появляются консалтинговые команды, специализирующиеся на работе НКО. Если есть цель сделать работу НКО более профессиональной, системной и стратегичной, возможности обязательно найдутся.
Когда продлевать стратегию
Планирование новой стратегии происходит заранее, но многое зависит от организации и принятого горизонта планирования. Если у НКО есть долгосрочная стратегия – на 3-5 лет – то обычно в год, когда она заканчивается, команда приступает к разработке новой долгосрочной стратегии.
Стратегии на будущий год чаще всего разрабатывают накануне, в конце года. Сильно заранее продумывать новую стратегию не стоит: НКО должна понимать, в какой точке находится, иначе новая стратегия не будет учитывать текущую реальность и ее жизнеспособность сильно снизится. Важно проанализировать результаты по итогам года, свериться с выбранным направлением и только потом делать следующий шаг к новой точке – выстраивать стратегию на следующий год.
