«Вечные просители» и «бездушные чиновники»
В современном мире некоммерческим организациям просто невозможно избежать взаимодействия с государством. Тем более, что в России НКО уделяется все больше внимания и с точки зрения выделения финансов, и с точки зрения усиления контроля.
Не только большие, но и маленькие организации на уровне муниципалитетов так или иначе пересекаются в своей работе с органами власти. А уж когда речь идет о выстраивании системы помощи той или иной категории без диалога с чиновниками не обойтись.
Однако в таком взаимодействии есть ряд объективных сложностей.
Во-первых, стороны часто не замечают положительных качеств партнера и норовят друг друга демонизировать.
НКО воспринимаются как вечные просители, порой еще и эмоционально неуравновешенные, как постоянный источник головной боли. А государственная машина замазывается черной краской «кровавого режима» или «бездушных чиновников», ассоциируясь либо со страхом, либо с ненавистью.
Во-вторых, обе стороны говорят на разных языках.
Если НКО рассуждают о проблемах, о том, как помочь людям и т.п., то государственные служащие мыслят категориями регламентов, положений и иной нормативной базы. Менять еe – это уже лишняя работа, для этого нужны веские основания и конкретные формулировки, которых от НКО часто не допросишься.
В-третьих, руководители НКО не воспринимают GR в качестве части своего функционала.
Нанять специалистов – обычно нет средств. Заниматься самому – да зачем, когда «быстрых побед» в таком общении с государством не получишь. Не секрет ведь, что даже изменение приказа министерства может занимать год, а уж принятие поправок в закон – это вообще история двух-трехлетней планомерной и безостановочной работы.
Конструктивный разговор
Тем не менее, элементарные навыки в этой сфере можно получить, делая ряд простых шагов. Даже сделав их, уже можно будет заметить эффект от более конструктивного диалога с властью.
Для начала нужно помнить, что успех джиарщика зависит от умения собирать и анализировать информацию.
Решение любого кейса начинается с так называемого мэппинга, то есть составления карты всех лиц, принимающих решение по вашей проблеме. Мало просто перечислить их списком – про каждого нужно собрать максимум информации: его прошлое, хобби, семья, одноклассники и однокурсники.
Это поможет выйти на общение с человеком (причем порой через два-три или даже одно «рукопожатие», а не шесть, например, на охоте, на марафоне или на каком-то мероприятии) и подобрать правильные аргументы в разговоре, которые будут легко восприняты сознанием (эффект когнитивной легкости никто не отменял).
Изучение окружения поможет понять, как проще влиять на процесс принятия решения: вдруг жена этого человека охотно занимается благотворительностью и даже по смежной теме.
Узнав все о людях, нужно посмотреть на контекст, в котором они действуют. Любой чиновник может быть очень неравнодушным и милосердным человеком, но не иметь достаточного уровня полномочий, быть связанным должностными инструкциями.
Поэтому шаг два – это анализ нормативной базы по той или иной проблеме, а также изучение круга прав и обязанностей тех самых лиц, которые принимают решения.
Кроме того, стоит посмотреть на ключевые показатели эффективности, которыми они руководствуются. Это может быть выполнение национальных и федеральных проектов, включенность в тот или иной рейтинг и др. Встраивая решение своей проблемы в логику помощи чиновнику в выполнение его ключевых показателей эффективности, процесс можно заметно ускорить.
Наконец, третий наиважнейший шаг – научиться формулировать свой запрос.
Не на уровне «люди с инвалидностью должны быть обеспечены современными техническими средствами реабилитации». GR – это не лозунги, а конкретные фразы поправок в те или иные нормативные документы.
Когда коалиция НКО борется за то, чтобы государство закупало брайлевские дисплеи для слепых людей, это ведь, прежде всего, работа по внесению изменений в приказ о показаниях и противопоказаниях к выдаче технических средств реабилитации.
Необходимо четко обозначить параметры категорий, которым положен дисплей, а также подготовить детальное финансово-экономическое обоснование (ФЭО), чтобы государство понимало, какое количество денег придется потратить.
Одновременно, пока составляешь ФЭО, сразу думаешь и об источниках бюджетных средств – о конкретной статье бюджета или госпрограммы. Деньги ведь все расписаны на год вперед, просто так государство не может взять и выделить денег из мифической «казны».
Что еще важно?
Во-первых, научиться писать письма.
Коммуникация с государственной машиной происходит исключительно письменно, только при наличии бумаги механизм начинает как-то двигаться. Устных договоренностей, например, с губернатором недостаточно, должен быть документ, где они зафиксированы: протокол, поручение, резолюция на письме и т.п.
Письма – жанр сложный. Обычно тянет написать много, рассказать о проблеме «от Адама», наполнить документ эмоциями и т.д. Ничего этого делать точно не надо.
Письмо должно быть коротким, желательно, вообще на одну страницу. Адресат должен иметь полномочия, чтобы принять нужное решение.
Любые душевные всхлипы, слова курсивом, полужирным или заглавными буквами у читающего вызовут скорее отторжение и спровоцируют несерьезное отношение к заявителю как к жертве сезонного обострения.
В последнем абзаце обязательно должна быть однозначно сформулированная просьба. Например, если просите денег, то пишите, сколько нужно и из какого источника. И что должен сделать адресат – дать поручение выделить или изучить возможность выделения средств, или сам обратиться за ними туда-то с таким-то обоснованием.
В нижнем левом углу письма всегда здорово работает фраза «исполнитель Иванов И.И., номер телефона такой-то».
Чиновнику, которому попало письмо, это заметно облегчит процесс поиска концов внутри вашей организации.
Во-вторых, важно научиться создавать коалиции.
Во взаимодействии с государством лучше работает голос широких масс, на единичные проблемы у большой машины просто нет времени и сил.
Для того чтобы расшевелить общественное мнение, нужна коалиция – подписи, публичные выступления, комментарии для СМИ и т.д. Коалиция выглядит лучше и на любых слушаниях – парламентских, общественных. Она показывает, что проблему невозможно игнорировать, что проблема носит системный характер и затрагивает слишком много людей, чтобы от этого можно было просто отмахнуться.
Опять же в рамках такого союза может произойти естественное распределение обязанностей – у одной организации лучше юристы, у другой – пиарщики, а работают все на общее дело. Отличный пример – деятельность альянса «Ценность каждого» по защите прав людей с ментальными нарушениями.
В-третьих, важна репутация, а она завоевывается участием в работе различных общественных площадок.
Сегодня их много – это и экспертные советы при законодательных органах власти, и общественные советы при министерствах и ведомствах, и общественные палаты всех уровней, и Общероссийский народный фронт, и Агентство стратегических инициатив, и т.д.
Чем чаще и конструктивнее ваши выступления там, тем более понятной становится ваша организация для чиновников, а значит – тем проще вступать в диалог.
Конечно, это все выглядит так просто, а на деле упирается в необходимость большого количества дополнительных навыков. Но эти навыки все равно придется приобретать, потому что без них успеха в общественной деятельности не достичь. Так что самое время отправляться на курсы по GR, благо их теперь есть много хороших.
Более подробно про GR можно прочитать в книге «НКО. Как устроены некоммерческие организации». До 1 марта на book24.ru действует 15-процентная скидка по промокоду POLIKANOV. Электронная версия книги доступна на litres.ru.
Записала Юлия Вяткина
Материал подготовлен по проекту «НКО-координаты». Проект реализуется Агентством социальной информации при поддержке Фонда президентских грантов.
