Шаг первый. Подготовка плана
Грамотное распределение задач – неотъемлемая часть продуктивной работы. Это правило работает как в бизнесе, так и в некоммерческом секторе. Чтобы понимать, какая нагрузка сейчас вообще лежит на плечах сотрудников, сначала стоит составить план.
План – это выписанные задачи, которые сейчас есть в организации. Нужно оценить каждую из них по нагрузке, объему работы, компетенциям, ресурсам. В таком плане должно быть написано, какой специалист может решить ту или иную задачу и какой результат ожидается. Причем результатом могут быть как внутренние показатели (чего хочет НКО?) или внешние (чего ждет аудитория?).
«Можно написать идеальный план, который в итоге организация не потянет, потому что в команде нет нужного специалиста и средств на привлечение его со стороны. В итоге эту часть придется делать «на коленке». Поэтому после написания плана стоит сесть вместе с командой и обсудить, а подходят ли придуманные задачи вообще», – объясняет Анна Морозова, эксперт по организационному развитию.
На этом этапе НКО надо решить: где она разрешит себе неидеальный результат, а где вложится изо всех сил.
Шаг второй. Распределение задач
Затем руководитель должен распределить нагрузку между сотрудниками. На этом этапе стоит ввести правила: как сотрудники будут фиксировать выполненные задачи, когда сдавать проекты, как будут отслеживаться промежуточные результаты.
Юрий Белановский, руководитель добровольческого движения «Даниловцы», делит задачи на два вида: повседневные и творческие. В первом случае сотрудники получают конкретное задание, которое они должны сделать в определенный срок, например, обновить информацию на сайте и добавить новые разделы.
Фото: Jess Bailey / Unsplash
Во втором случае задача более обширная и специфическая, не «прямая». Например, для руководителя Школы социального волонтерства это подготовка программы обучения или стажировки.
«Задачи ставятся, но у нас это происходит, скорее, ситуативно в соответствии с конкретным проектом. Такого, как в государственных учреждениях, где сыпется дождь из задач и все они должны быть отработаны и отосланы назад в короткие сроки, в нашей организации нет», – отмечает Белановский.
Шаг третий. Выбор инструментов для работы
С технической точки зрения контролировать выполнение задач можно при помощи разных инструментов. Это может быть табличка в Excel, инструменты Google или таск-менеджер (Trello, Todoist или Яндекс.Трекер).
«Скачивать новый инструмент для работы над конкретным проектом странно, поэтому можно работать в том, к которому уже привыкли», – советует Морозова.
Если команде достаточно рабочего чата, то можно ограничиться им. Это может быть не так удобно (нельзя зафиксировать задачу или поставить напоминание о дедлайне), но может подойти для реализации небольших проектов.
Фото: Content Pixie / Unsplash
Главное, чтобы функционал приложения был понятен и удобен всем членам команды, отмечают эксперты.
Шаг четвертый. Обсуждение и мониторинг процессов
Следующий этап – определиться, как часто будут проходить встречи для обсуждения промежуточных итогов. Например, можно запланировать встречу раз в неделю: на ней команда будет рассказывать, что и в какой степени сделано, устраивает ли текущее состояние дел, верно ли расставлены акценты и стоит ли их менять.
«Мы практикуем еженедельные планерки по отделам с руководством фонда, а также у каждого отдела есть свои внутренние обсуждения текущей повестки, персональное планирование работы на неделю с руководителем отдела и дискуссии, направленные на решение сложностей, возникших в процессе работы над той или иной задачей», – приводит пример Екатерина Шергова, директор благотворительного фонда «Подари жизнь».
На каждой встрече должна быть оценка сделанного, корректировка планов на ближайшее будущее и выводы после конкретного промежутка работы: кто не справляется, где не хватает ресурсов, какому сотруднику дать дополнительные задачи.
Встречи могут проходить онлайн или офлайн, в зависимости от того, как устроена внутренняя коммуникация в НКО. Но лучше, если это будет именно разговор, а не переписка.
«Это должно быть живое обсуждение с конкретными результатами. Потому что если вы просто напишете задачу, не обсудив ее с коллегами, то велика вероятность, что ее поймут по-другому. Хорошо, если будет четко прописано, какого результата ожидаете, но если это получится еще и проговорить, у вас больше шансов, что понимание будет единым», – подчеркивает Анна Морозова.
Шаг пятый. Золотая середина с KPI
«Основная миссия KPI — помочь оценить, насколько верно организация движется к поставленным целям. На практике часто случается так, что это становится личным показателем сотрудника, нежели оценкой работы команды. Результативнее, на наш взгляд, ставить KPI для отдела или команды сотрудников, чтобы этот инструмент служил чем-то объединяющим, нежели пугающим и вгоняющим в стресс», – отмечают в фонде «Подари жизнь».
Эксперты уверены: чтобы они не стали обузой, а эффективным инструментом, руководству нужно учиться с ними работать. Анна Морозова советует прописывать желаемые показатели к каждому пункту работу (но не обязательно к каждой задаче).
Фото: Oli Dale / Unsplash
Это могут быть конкретные цифры или описание изменений в состоянии аудитории, к которому стремится НКО.
«Иногда любят говорить: «Люди стали добрее». Это не показатель. Потому что у всех свои представления о добре, а тем более – о «более» или «менее». Поэтому такие моменты должны быть четко обговорены и должно быть понимание, какими инструментами мы измеряем тот или иной эффект», – продолжает эксперт.
Ключевая задача на этом моменте – понять, зачем НКО нужен тот или иной показатель. Чем лучше сотрудник понимает, зачем он выполняет задачу, тем выше шанс, что он сделает ее вовремя и качественно.
В фонде «Подари жизнь» советует не забывать о фидбек-сессиях: это позволит сохранять продуктивную коммуникацию, а значит – положительно влиять на конечный результат.
Шаг шестой. Возможная оптимизация
Когда работа уже налажена, можно посмотреть: а есть ли процессы, которые НКО можно оптимизировать. Как правило, оптимизировать стоит какие-то повседневные задачи, которые появляются регулярно и решаются по одинаковому алгоритму.
«Два ключевых признака, что нужна оптимизация: у вас есть регулярная задача и с ней что-то не так. Или появляются задачи, которые отнимают много сил и времени, и со временем их становится все больше и больше», – говорит Анна Морозова.
Оптимизировать работу фонда «Подари жизнь» помогли волонтеры. У фонда есть волонтерский проект: организационными вопросами в нем занимаются координаторы. Они ведут базу волонтеров, проводят встречи-знакомства и распределяют между ними задачи.
Волонтеры позволяют разгрузить основной штат сотрудников. Например, волонтеры-юристы помогают получать подопечным нужные лекарства от местных минздравов, решить проблемы с жилищными условиями и другие сложности.
«Еще один наглядный пример – волонтеры-водители. Да, в фонде есть и штатный водитель, однако нагрузка такая высокая, что без волонтеров-водителей нам было бы не справиться. А находят, мотивируют и привлекают таких волонтеров именно координаторы волонтерского отдела нашего фонда», – отмечает Екатерина Шергова.
Узнать больше об организационном развитии и менеджменте в НКО можно в группе «Эксперт-хаб для НКО “Без сахара”», которую ведет в «ВКонтакте» Анна Морозова. Проект помогает научиться выстраивать процессы, разработать стратегию развития НКО, контролировать финансовые потоки, выстроить коммуникацию в команде и решить другие организационные сложности.
Материал подготовлен по проекту «НКО-координаты». Проект реализуется Агентством социальной информации при поддержке Фонда президентских грантов.
