Приглашать на работу молодых специалистов или отдавать предпочтение более взрослым соискателям — вечная дилемма. Как ее решить, размышляли эксперты во время обсуждения «Ждут ли ресурсные центры молодых профессионалов?», прошедшего на онлайн-марафоне для специалистов и руководителей НКО 5 июня.
По мнению Ирины Печковской, генерального директора Красноярской региональной общественной организации «Агентство общественных инициатив», молодые профессионалы нужны везде. Ресурсные центры — не исключение.
«В какой-то момент любой ресурсный центр начинает отрываться от реальности. Мы начинаем чувствовать себя героями, помогаторами, миссионерами. А приходящая к нам молодежь совсем не об этом, не из нашего мира. Она заземляет нас и помогает показать, что мы забываемся и улетаем куда-то», — рассуждает Ирина.
При этом не всегда «молодой профессионал» — это именно молодой человек. Елена Темичева, директор по коммуникациям и стратегическому развитию Центра «Благосфера», уверена: речь должна идти в целом о новичках. А они могут быть любого возраста и из любой сферы.
«Они нужны просто потому, что любая организация, развиваясь, рано или поздно начинает испытывать кадровый голод. По крайней мере мне неизвестны организации, которые внутри себя бесконечно воспроизводят какое-то количество новых сотрудников», — говорит Темичева.
Но и здесь нужно прочертить границу. Смена поколений — это про смену лидера или про смену основного костяка сотрудников организации? Как отмечает Темичева, первого в секторе еще не существует, а вот второго уже достаточно.
Есть и другая проблема: при всем кадровом голоде в секторе некоторые тематические сферы деятельности НКО, наоборот, перенасыщены профессионалами. Например, в сфере проектной деятельности и социального проектирования порой возникает конкуренция.
Как НКО искать профессионалов
Стратегии поиска и удержания специалистов будут разными в зависимости от того, что ищет организация, считает Темичева. Но есть несколько базовых советов, которые могут пригодиться.
- Шаг первый. Подготовить подробный профайл (описание функциональных обязанностей, навыков и требований к кандидату для конкретной позиции. — Прим. АСИ) специалиста, способного управлять и развивать организацию.
- Шаг второй. Оценить, сколько свободы организация может ему дать. Например, как организация относится к свободе творчества и дает ли своим сотрудникам право на ошибку.
- Шаг третий. Проверить, разделяет ли даже самый блестящий профессионал миссию организации.
- Шаг четвертый. Понять, как устраивать сотрудника: на проект или в штат. Устройство специалиста в штат даст ему больше уверенности в том, что он работает вдолгую.
Печковская дополняет: всегда можно привлечь узкого специалиста извне, но еще лучше — вырастить его самостоятельно внутри команды. Но для этого важно, чтобы в штате НКО был человек, который может передать знания. Мало просто знать — нужно уметь передавать.
Еще один вариант — искать будущего сотрудника среди студентов. По словам Михаила Комиссарова, гендиректора Фонда поддержки гражданских инициатив Южного Урала, если не хватать талантливых студентов в университете, то потом НКО становится очень сложно бороться за них. Ведь часто самые перспективные из них уже на третьем-четвертом курсе находят работу в коммерческих компаниях.
«Да, студенты — это непросто и требует от нас большей вовлеченности. Да, неизвестно останется он работать потом или нет. Но я как ресурсник рассуждаю так: если он уйдет вдруг в бизнес, может быть, он займется направлением КСО и станет нашим другом. Если он уйдет работать в университет — значит, с университетом будем дружить. А если уйдет в другую некоммерческую организацию — ну так и слава богу, значит, мы кому-то помогли! В конце концов все мы на это и нацелены», — говорит Комиссаров.
Риски для обеих сторон
Гендиректор Красноярской региональной общественной организации «Агентство общественных инициатив» отмечает: ресурсные центры зачастую сопротивляются приходу новых сотрудников — адаптировать их затратно и тяжело. Для новичков, которые все же попали в центр, это тоже возводит определенные барьеры.
Во-первых, им приходится постоянно запрашивать обратную связь и отвлекать сотрудников, чтобы получить поддержку. Во-вторых, они чувствуют неуверенность в завтрашнем дне: «А долго ли я буду здесь работать?» И это не потому, что им не нравится работать в НКО: они понимают, что у некоммерческой организации могут быть проблемы с ресурсами, в том числе и финансовыми.
«Если организация хочет обновляться или расширяться, то ей точно надо иметь инновационные виды деятельности, чтобы у них была достаточно устойчивая экономическая платформа. И чтобы люди, приходя устраиваться на работу, не переживали о своем будущем», — говорит Ирина.
Темичева добавляет, что еще один риск, с которым сталкиваются НКО, — низкие зарплаты по сравнению с бизнесом. Но даже если организация хорошо платит своим сотрудникам, рано или поздно появляется вопрос мотивации.
Ольга Дроздова, руководитель проектов Агентства социальной информации, отмечает, что ресурсные центры и организации, может, и хотят привлекать молодых людей со стороны, но боятся. Она уверена: несмотря на то что с каждым годом о деятельности НКО узнают все больше людей, младшие поколения по-прежнему думают, что в секторе работают абстрактные прекрасные люди, чья работа заключается в спасении мира.
Это говорит о том, что обучать собственные кадры проще, чем приглашать новых специалистов, — ведь свои уже знают все подводные камни, а молодежь придется обучать самым азам, рассуждает Дроздова.
А кого ждут?
В конце обсуждения эксперты назвали несколько личностных и профессиональных характеристик человека, которого они бы назвали молодым профессионалом и с радостью приняли бы к себе на работу:
- критическое мышление;
- автономность;
- лидерские качества;
- многозадачность;
- развитые навыки коммуникации;
- цифровая грамотность;
- умение работать в команде.
Онлайн-марафон проекта «Молодые специалисты для некоммерческого сектора» провела межрегиональная общественная организация «Общество развития продуктивных инициатив». Проект реализуется при поддержке Фонда президентских грантов.
