До 17 февраля идет прием заявок на первую премию для некоммерческих организаций, которые заботятся о своих сотрудниках и развивают профессиональное сообщество. Ее организует Агентство социальной информации при поддержке Фонда Потанина.
Одна из номинаций премии — «Инкубатор талантов». Она направлена на то, чтобы поддержать НКО, которые занимаются обучением сотрудников, развивают наставничество, создают условия для карьеры и преемственности.
В преддверии премии АСИ узнало у Светланы Маковецкой, члена жюри премии и директора Центра гражданского анализа и независимых исследований (Центра ГРАНИ), как помогать сотрудникам расти на рабочем месте. Это финальный текст из серии, в которой мы разбираемся в номинациях премии.
Не лестница, а галерея возможностей
Если говорить о профессиональном росте в некоммерческом секторе в целом, важно сразу отказаться от привычного представления о классической карьерной лестнице. По словам Светланы Маковецкой, в НКО она чаще всего просто не работает.
Некоммерческий сектор — это сложная и мозаичная экосистема. В ней сосуществуют разные поколения специалистов: традиционные, опытные профессионалы, — и новаторы, эксперты, тренеры, модераторы, консультанты, которые работают как внутри организаций, так и вокруг них. В такой среде вертикальный рост по статусам уступает место другому типу развития.
«Карьерный рост в НКО — это не движение вверх по иерархии, а переход к более глубокой экспертности, к более сложному и осмысленному участию в решении социальной проблемы», — подчеркивает Светлана Маковецкая.
Вместо лестницы возникает своего рода карьерная галерея: человек может начинать с операционной роли, а через несколько лет стать автором методик, ведущим тренингов, признанным экспертом в своей теме. Нормой становится горизонтальный рост: расширение зоны ответственности, участие в межсекторных дискуссиях, модерация конференций, представление позиции не только своей организации, но и целого направления в секторе.
Ключевой мотиватор такого роста — не статус и не должность, а возможность большего влияния. В НКО профессиональный успех часто измеряется тем, насколько человек способен влиять на изменения в своей области.
Преемственность как вопрос выживания сектора
Тема карьерного роста напрямую связана с преемственностью — и здесь, по мнению Светланы Маковецкой, речь идет не только о смене руководителей. Преемственность имеет как минимум два уровня: лидерский и повседневный.
С одной стороны, это вопрос смены лидеров организаций. С другой — ежедневная передача знаний, связей, ценностей и управленческих решений, когда один сильный сотрудник готовит группу специалистов, способных продолжать и развивать дело.
«И то, и другое — важная вещь. В принципе преемственность — это не просто какая-то кадровая задача. Это вопрос выживания и устойчивости сектора. И мы, конечно, наблюдаем острую необходимость системной передачи знаний, связей и ценностей», — отмечает эксперт.
Особую сложность представляет передача неформализуемых знаний: истории отношений с донорами, понимание контекста конкретных сообществ, тонкости межсекторного взаимодействия. Эти знания редко описываются в инструкциях, но именно они обеспечивают стабильность организаций.
Фото: Дима Жаров / АСИ
При этом практики замещения и распределенного лидерства в НКО существуют давно — например, в ситуациях декретных отпусков или временного выхода ключевых сотрудников. Проблема скорее в том, что преемственность пока не воспринимается как отдельный институт и инвестиция в будущее, в том числе со стороны доноров.
Почему выгодно растить профессионалов внутри организации
Для НКО внутреннее развитие сотрудников — не роскошь, а стратегическая необходимость. Несмотря на ограниченные бюджеты, именно выращивание специалистов внутри организации часто оказывается самым устойчивым решением.
Во-первых, сотрудники, которые растут вместе с организацией, глубже понимают ее миссию, ценности и контекст. Во-вторых, они способны брать на себя более сложные роли без длительного периода адаптации. В-третьих, внутренний рост — это способ удержания людей в секторе, где финансовая мотивация редко бывает определяющей.
Светлана Маковецкая подчеркивает: обучение взрослых работает только тогда, когда оно опирается на практику. Обучение через реальные задачи и немедленное применение знаний становится ключевым принципом.
Сильным мотивационным сигналом является и готовность организации вкладывать реальные ресурсы в рост сотрудников: оплачивать обучение, выделять рабочее время, публично признавать новые компетенции.
Многозадачность и совмещение ролей: норма или риск?
В НКО часто один человек совмещает несколько ролей: руководитель может отвечать также за PR-направление, а координатор проектов — вести соцсети.
«Совмещение должностей — это вынужденная реальность малобюджетного сектора. Она будет такой постоянно. И эта особенность имеет как позитивные стороны, так и катастрофические риски для организации», — отмечает Светлана Маковецкая.
С одной стороны, многозадачность дает целостное понимание организации, развивает гибкость и становится хорошей школой для будущих руководителей. С другой — несет серьезные риски выгорания и профессионального застоя.
В идеале многозадачность должна рассматриваться как форма горизонтальной стажировки: сотрудник пробует разные роли, осознает свои сильные стороны и зоны роста. Но в долгосрочной перспективе организациям важно двигаться к разделению труда и не бояться привлекать внешних специалистов.
Такой подход снижает нагрузку на команду, расширяет круг амбассадоров организации и позволяет сохранять качество работы без «сжигания» ключевых сотрудников.
Как мотивировать сотрудников учиться и развиваться
Мотивация к обучению в НКО строится вокруг трех опор: смысл, ресурсы и признание. Сотрудник должен понимать, зачем ему учиться, видеть результат и иметь возможность применять новые знания.
Один из самых дефицитных ресурсов в секторе — время. Поэтому выделение оплачиваемых часов или дней на обучение становится критически важным и показывает ценность сотрудника в организации и для нее.
Не менее значимо и публичное признание новых компетенций. Например, через участие в профессиональных сообществах, конференциях, экспертных форматах.
Центр ГРАНИ, например, системно работает над формированием новых профессиональных когорт в НКО — от некоммерческих специалистов по деловой кооперации до модераторов дискуссий. Такие практики создают ощущение профессиональной идентичности и открывают возможности для дальнейшего роста.
«Или, например, мы проводим наше флагманское мероприятие, на котором мы представляем новых профессионалов сообществу НКО. Также наш партнер Общество развития продуктивных инициатив занимается поддержкой молодых специалистов и обращает внимание на знания и практическую деятельность в этой сфере», — приводит пример Светлана.
Как обучаться и где на это искать ресурсы?
Ресурсы для обучения — это не только деньги. Во многих грантовых заявках уже заложены образовательные компоненты, пусть и не всегда направленные напрямую на сотрудников. Кроме того, существуют внутренние ресурсы: перераспределение времени, менторство, внутренние воркшопы, взаимное рецензирование, мастер-майнды.
Важную роль играют и внешние источники: гранты на организационное развитие, партнерства, стажировки, экспертиза pro-bono со стороны бизнеса и доноров. Обучение может происходить и на уровне сетей, когда знания циркулируют между организациями.
Фото: Romain Dancre / Unsplash
Ключевой вопрос — как превратить обучение в реальные изменения? По опыту Центра ГРАНИ, лучше всего это работает через профессиональные сообщества, кейс-чемпионаты и вовлечение обучающихся в реальные проекты.
«Например, мы в центре рассматриваем кейсы. В их основе — наши собственные ошибки, промахи, наш опыт. Все это мы описываем как кейс, рассматриваем его внутри и приглашаем огромное количество разных людей к обсуждению. Потому что нам интересно, что люди скажут, как иначе можно было решить ту или иную задачку. Это очень взрослая обучающая среда», — приводит пример из практики Светлана Маковецкая.
Дополнительную устойчивость дают прикладные инструменты. Например, чек-листы, методики, генераторы решений, которые помогают закреплять навыки и поддерживать профессиональные действия в повседневной работе.
Публичные примеры и работающие модели
В секторе уже есть примеры системной поддержки роста сотрудников и команд. Это и программы Фонда Потанина по внутреннему обучению, и инициативы, направленные на поддержку молодых специалистов, и практики коллективного лидерства внутри организаций.
Все они показывают: карьерный рост и преемственность в НКО возможны, если рассматривать их не как побочный эффект, а как осознанную инвестицию в будущее — организации, команды и всего некоммерческого сектора.
Информация о премии «НКО-Профи»
I Всероссийская премия «НКО-Профи» отметит некоммерческие организации, которые создают привлекательную рабочую среду для своих сотрудников и активно развивают профессиональное сообщество.
Номинации
- «Сектор возможностей»: за содействие открытости некоммерческого сектора как сферы трудоустройства, работу со студентами, стажерами и развитие рынка труда в социальной сфере.
- «Инкубатор талантов»: за создание эффективной системы поддержки профессионального роста сотрудников и формирование новых лидеров внутри команды.
- «Поддержка человека»: за создание комфортной и безопасной рабочей среды, заботу о благополучии сотрудников и профилактику выгорания.
Условия участия
Подать заявку может любая российская негосударственная некоммерческая организация независимо от масштаба, региона или опыта работы. В заявке необходимо описать системность подходов, новизну практик и их влияние на развитие сектора.
Сроки
- Прием заявок: до 17 февраля 2026 года.
- Объявление лауреатов: весна 2026 года.
Организатор премии — Агентство социальной информации при поддержке Благотворительного фонда Владимира Потанина.
Подать заявку можно здесь.
