Интервью с Дмитрием Даушевым, директором департамента фандрайзинга и коммуникаций благотворительной организации «Детские деревни – SOS», – часть проекта Агентства социальной информации, Благотворительного фонда В. Потанина и «Группы STADA в России». «НКО-профи» — это цикл бесед с профессионалами некоммерческой сферы об их карьере в гражданском секторе. Материал кроссмедийный, выходит в партнерстве с порталом «Вакансии для хороших людей» и платформой LES.Media.
«На первом курсе я думал, что посвящу жизнь спасению лошади Пржевальского»
В университете вы получили образование ботаника. Почему вы поступили на этот факультет и панировали ли тогда связать с этим свою дальнейшую жизнь?
Причиной такого выбора была моя детская любовь к природе и животным. В какой-то степени наивная любовь. Когда в десятом классе встал вопрос, куда поступать, я пошел по самому простому пути, как мне тогда казалось. Закончил подготовительные курсы и поступил в МГУ на биологический факультет. Тогда у меня была иллюзорная мечта, что я буду работать в глуши, в лесу, в заповеднике. Ходить по лесу, изучать животных. На тот момент я видел это примерно вот так. Кроме того, я увлекался верховой ездой. На первом курсе я думал, что посвящу жизнь спасению лошади Пржевальского.
Почему эта мечта была иллюзорной?
Потому что мир гораздо сложнее. Сейчас я радуюсь, что эта мечта не исполнилась. Может быть, сидеть в глухом лесу было бы и хорошо, но это явно не мое. Мне нужна гораздо более активная жизнь, у меня есть потребность менять что-то более существенное. Это пришло со временем.
Тем не менее, вы однажды говорили, что пять лет на биофаке – это лучшая часть вашей жизни.
Все было легко, беззаботно. Отличные друзья, интересные поездки. Много задора, студенческого адреналина без большой ответственности. За всеми нашими действиями после студенчества ответственности гораздо больше. А в годы студенчества ты предоставлен сам себе. По крайней мере, так было у меня. Ты просто получаешь удовольствие. Особенно, когда учеба дается легко. У меня никогда не было проблем с сессиями, досрочными сдачами экзаменов.
Кроме того, университетское образование тогда было настолько качественным, что я до сих пор считаю, что все, чего мне удается сегодня добиваться, базируется на образовании, полученном в те пять лет. В университете учили учиться, решать задачи. После обучения в университете мне абсолютно все равно, какого масштаба задачи передо мной стоят. Я понимаю, как в принципе строится решение любой задачи. Университет давал возможность учиться тем, кто этого хочет, при этом не насилуя тех, кому это было неинтересно. Так что для меня эти пять лет во многом определили то, что было дальше.
Насколько для вас важно постоянно учиться чему-то новому?
Я считаю, что это должно быть обязательным. Учиться начинаешь, когда в этом есть потребность. А потребность возникает при появлении задачи, которую тебе трудно решить с имеющимися знаниями и опытом. Меня раздражают люди, которые могут сидеть и не развиваться в течение нескольких лет в некоммерческой сфере, требующей постоянной активности. Такие люди есть во многих НКО и я их не понимаю. Когда у них появляется новая, сложная задача, они пасуют вместо того, чтобы найти решение. Когда у тебя возникает задача, ты должен думать, как можно решить ее максимально оптимально и быстро. Умение так мыслить, на мой взгляд, напрямую связано с университетским образованием.
«Сложные задачи в моей работе появились с самого начала»
Как часто вы сталкиваетесь с ситуациями, когда вам нужно изучать новую задачу с разных сторон?
Постоянно. Мне кажется, этим я занимаюсь большую часть времени. Мне повезло, потому что практически всегда я работал в тех организациях и на таких позициях, где это было востребовано. Моя трудовая деятельность началась с работы в Центре охраны дикой природы в 1993 году. Это была команда единомышленников, одна из первых профессиональных некоммерческих организаций, которая приносила в Россию новые подходы, которые уже на тот момент практиковались в мире. Это было время, когда в Россию пришли первые зарубежные фонды, когда стало меняться законодательство и начался серьезный экономический кризис. Государственное решение природоохранных проблем стало пробуксовывать, заповедникам стало жить сложнее, началась массовая коммерциализация.
Мы написали первое пособие по написанию заявок на гранты «Как просить деньги». Для этого нужно было изучить, как работают фонды, залезть к ним в голову. Тогда была проблема в том, что получить гранты вроде бы было можно, хорошие проекты тоже были, а писать заявки по правилам почти никто не умел. Эта книга и сегодня абсолютный бестселлер, за эти годы ни одно издание некоммерческого сектора не приблизилось к ней по тиражам и популярности. Ее суммарный тираж был 50 тысяч экземпляров, включая два переиздания. Она, конечно, раздавалась бесплатно всем НКО. Это то, с чего началась моя работа.
Помимо книги, мы разработали первую игровую методику обучения написанию заявок, издавали книги по законодательству, как использовать его во благо заповедников и национальных парков. Потом создали Фонд национальных парков, но это была короткая история. Получается, что сложные задачи, требующие нестандартного видения, в моей работе появились с самого начала.
После этого вы ненадолго оказались в бизнесе. Там вам пригодились эти навыки?
Да. Это было сложное время в жизни, но работа в бизнесе тоже стала вызовом для меня. Компания, в которой я работал, занималась поставками черного металлопроката. Представляете себе, да?
Я закончил биофак, работал в некоммерческом секторе, а теперь мне нужно было продавать арматуру.
При этом уже через два месяца я зарабатывал больше любого менеджера в этой компании. Потому что умел применять нестандартные подходы. Пока все сидели на телефонах и звонили по номерам из справочников, я поехал на московские стройки и начал изучать, как строятся монолитные дома, знакомился со снабженцами, ездил на отгрузки.
Я делал это интуитивно, но оказалось, что это был правильный подход. Даже после моего ухода, те клиенты, которых мне удалось привести, приносили компании огромные прибыли. Для меня это был поворотный момент, когда я в очередной раз понял, как важно уметь решать сложные задачи в любой сфере. Потом, когда меня позвали в экологическую организацию, этот вектор продолжился: нужно было строить первую в России систему по работе с частными донорами, систему приема пожертвований пластиковыми картами, делать первые рассылки. На нас все смотрели, как на дураков, но мы набивали шишки и двигались вперед. И у нас почти все получалось. То, что мы сейчас проходим в «Детских деревнях – SOS» – это тоже сплошные вызовы. Мне интересен такой режим.
«Мы подтолкнули огромное количество НКО к тому, чтобы они начали обращаться за грантами»
Получается, что как только вы закончили университет, то сразу попали в фандрайзинг. Что на тот момент происходило с фандрайзингом, на каком поле профессиональной деятельности вы оказались?
Я начал писать о фандрайзинге раньше, чем заниматься им. Это звучит, как шутка, но это правда. Когда я пришел в Центр охраны дикой природы, то мне дали самые первые наброски книги «Как просить деньги» и сказали: «Давай, мы хотим это издать». У книги еще не было даже названия. Но на тот момент ничего подобного на русском языке практически не было. До этого я никогда не писал и не издавал книг, не работал с рецензентами. Я начал встречаться с руководителями фондов, экспертами, корректировал и редактировал текст. Авторов у текста было несколько. Благодаря работе над этой книгой я узнал про фонды практически все, что можно было на тот момент узнать в России. Тогда это было проще, потому что у зарубежных фондов здесь еще были представительства. В итоге, книга была издана в 1994 году.
Можно сказать, что в тот момент вы и ваши соавторы систематизировали подходы к фандрайзингу для российских организаций.
Да, и что более важно, мы подтолкнули огромное количество некоммерческих организаций к тому, чтобы они начали обращаться за грантами, чтобы они начали писать заявки, чтобы они понимали, как это делать. На мой взгляд, это был сильный прорыв – издание этой книги и потом добавление к этому тренинга. Но книга важнее. В дальнейшем ее выкупили сами фонды и начали раздавать ее своим заявителям. Книга разошлась за год.
Когда вы говорили про свои успехи в бизнесе, то упомянули, что действовали интуитивно. Насколько для вас естественен интуитивный подход при решении задач в некоммерческом секторе?
Когда я говорю об интуиции, я имею в виду, что я представляю себе логику решения любой задачи. Наверно, это не совсем интуиция, а скорее даже наоборот, логичный и прагматичный подход. Если у тебя есть модель решения задачи, то тебе нужно определить конечную цель, провести анализ возможных препятствий и рисков. Кроме того, всегда нужно знать больше, чем тебе нужно для решения задачи. Например, чтобы продавать арматуру, казалось бы, необязательно знать детали ее производства. А у меня было желание больше погрузиться в то, чем я занимался. Это помогало мне видеть общую картину.
Примерно также я действую и сейчас. Больше всего я люблю системный подход, это именно то, для чего меня приглашают работать.
Система – это когда понятно, какие у нас цели и к чему мы идем.
Понятно, каким образом мы это делаем и какие под это выстроены механизмы, которые в идеале должны работать так, чтобы их было трудно повредить. В фандрайзинге это означает, что уход конкретного человека не помешает достижению цели. И если пробуксовывает одна часть работы, это не означает, что разрушится все. Система в фандрайзинге – это, прежде всего, диверсификация ресурсов, работа с частными донорами. Если, например, отдел фандрайзинга в «Детских деревнях – SOS» неожиданно перестанет работать, то это не катастрофа. Платежи будут поступать в достаточном объеме, ни одна программа до конца года не будет свернута. Но важно отметить, что я говорю о настоящем моменте, а на построение этой системы у нас ушло несколько лет. Говоря другими словами, ничего не рухнет в ближайшее время, но вот будущее будет под вопросом. Так что еще есть над чем работать.
Работа с частными донорами, которой вы занялись в экологической организации, на тот момент была новаторством для российского третьего сектора.
Эта программа стартовала в 2001 году. У нас были амбициозные планы, мы думали, что у нас будут сотни тысяч доноров, которые бы не только жертвовали деньги, но и помогали бы организации влиять на принятие решений. Когда ты можешь сказать, что за тобой сотни тысяч людей, то к тебе начинают прислушиваться. Но в реальности оказалось не так все просто: рынок не готов, а люди не доверяют фондам. Кроме того, не было нормальных инструментов. Мы начинали работу на непаханом поле. В итоге работе по привлечению частных доноров для экологической организации я и еще несколько человек отдали десять лет.
«Счастье от того, что можешь применить свои способности и опыт»
Как вы оказались в «Детских деревнях – SOS»? Вы достигли потолка в экологической организации как профессионал?
Да, в последние два-три года я чувствовал, что моя мотивация снижается. Я понимал, что те задачи, которые стоят передо мной, с одной стороны, не все решены, а с другой – мне уже было скучно этим заниматься. Было трудно придумывать прорывные вещи, а делать одно и то же – скучно. Я перерос это место. Я долго мучался, какое-то время черпал мотивацию извне, общаясь с другими организациями на конференциях и семинарах. Какое-то время это помогало, но потом я понял, что моя эффективность меньше, чем я бы хотел. Тогда я принял решение, что нужно уходить. Потом со мной связалось испанское рекрутинговое агентство и мне предложили две вакансии – директора по фандрайзингу в ЮНИСЕФ и в «Детских деревнях – SOS». Я подался на обе. ЮНИСЕФ никак не отреагировал, а в «Детские деревни – SOS» меня позвали.
Получается, что эта работа – стечение обстоятельств?
Нет, не совсем так. Обстоятельство – это тот факт, что эта вакансия появилась. А то, что мне эта вакансия подошла и захотелось здесь работать – это был мой осознанный выбор. И эта осознанность росла очень быстро по мере того, как я начинал работать. Мне никогда не приходилось искать работу, она всегда сама меня находила. И этот случай — не исключение. Здесь интересен был даже сам подход к рекрутингу. Все началось с телефонного собеседования с человеком из Испании, потом телефонный разговор с российским руководством, потом начались очные встречи. Ты понимаешь, что проходишь через череду отборов. Потом было собеседование с российским директором, региональным директором, отвечающим за несколько стран из-за рубежа и с руководителем по фандрайзингу по всей Центральной и Восточной Европе.
Я очень доволен тем, что получил эту работу.
Оказалось, что именно то, чему мне удалось научиться (выстраивание системного фандрайзинга от стратегии до инструментов), востребовано в «Детских деревнях – SOS». По масштабу эти организации очень похожи – присутствие в ста с лишним странах, несколько десятилетий истории, налаженные процессы, система международного финансирования, структурированность. Мне было легко сюда влиться.
И важно, что я соответствовал ожиданиям руководства. Задача была выстроить фандрайзинг и через какое-то время заместить зарубежное финансирование российским. Так случилось, что наращивать фандрайзинг пришлось почти сразу. Мы удваивали сборы почти каждый год в течение четырех лет. И если в 2012 году российских денег было 20 миллионов, то в 2017- м – уже 250. В этом году мы приближаемся к 300 миллионам.
Я испытал огромное счастье от того, что могу применить свои способности и опыт. У меня было именно то, что нужно и именно этим мне было интересно занимается. Но это был серьезный вызов. Для обеспечения такого роста требовалось много усилий, инвестиций. Было очень много работы с людьми, приходилось искать сотрудников, наращивать команду. И это было тоже интересно, потому что было новым для меня. Если выстроить работу с донорами было не сложно, то работать на уровне директора по фандрайзингу – что-то абсолютно новое. До этого я никогда не был руководителем, не управлял командой.
«Я — перфекционист»
Вы легко овладели навыками управленца?
Это было самым сложным. Нужно было выстраивать отношения с людьми, выдерживать баланс между привычными в некоммерческой среде дружескими отношениями и субординацией. Особенно сложно это было на фоне постоянно растущих задач, прессинга планов и огромной ответственности за сборы. Ведь то, что мы собирали, обеспечивало текущий бюджет организации. Мы понимали, что если не соберем плановую сумму, то придется закрывать какие-то программы, даже сокращать людей. В таких условиях мы жили несколько лет, и самыми сложными были 2016-2017 годы, когда темпы нашего роста были все равно меньше, чем потребности.
Быть управленцем для меня сложно до сих пор. Раньше вся моя активность была напрямую связана с получением денег, поиском доноров, выстраиванием коммуникаций, отношений и лояльности. А сейчас все больше моего времени уходит на взаимодействие с людьми внутри команды, с руководством. Мне, конечно, гораздо интереснее заниматься непосредственно фандрайзингом, общаться с донорами. Сейчас существенная часть переговоров проходит без меня.
Вам этого не хватает?
С одной стороны, да. С другой стороны, в этом есть своя прелесть. В последнее время я начал получать от этого больше удовольствия. Я на собственном опыте знаю, что если сегодня меня долго не бывает из-за командировок или отпусков, если я ничего не держу на ручном управлении, то все процессы все равно работают, как часы. Но этому предшествовало несколько лет кропотливой работы – как моей, так и всей команды.
То есть можно сказать, что вы состоялись как успешный управленец.
Я перфекционист. Получить от меня оценку «идеально» невозможно ни другим людям, ни мне самому. Если я вылезу из шкуры перфекциониста и посмотрю на свою работу со стороны, то по всем формальным показателям да, конечно, состоялся. Потому что все говорит о том, что это именно так: сборы, команда, динамика. Но изнутри я вижу много нерешенных задач, недоделанных дел, много того, что требует внимания. Поэтому, глядя изнутри, я так не скажу.
То, чем вы занимались до «Детских деревень – SOS», относилось примерно к одной сфере, начиная от биофака и заканчивая экологическими организациями. Теперь вы собираете деньги для детей. Для вас важно как для человека и профессионала, на что вы собираете средства как фандрайзер? Важна ли для вас эмоциональная составляющая?
Да, конечно, это важно. Но основной драйвер для меня – это не темы, на который собираются деньги. На первом месте – амбициозность задач, с которыми нужно работать. Выстраивание системного фандрайзинга для меня более важно, чем тема, ради которой это делается. Но это не означает, что тема не важна вообще. Я точно не смогу продавать, говоря языком бизнеса, тему, которая мне не интересна или в которую я не верю.
Казалось бы, смена природы на детей – это достаточно радикально. Но «Детские деревни – SOS» – это настолько классная и эффективная модель, что когда я копнул глубже, то понял, что я готов продвигать это до конца жизни. Это идеальное сочетание эмоциональной человеческой истории и высокой эффективности, системного подхода к решению проблемы в целом. Многих детей я знаю лично, за многими наблюдаю уже годы. Это конкретные человеческие судьбы, у всех свои истории. Я вижу, как мы вытягиваем их, как ставим на ноги. Это потрясающе. Проблема каждого ребенка решается индивидуально, но и для проблемы сиротства в целом у нас есть системные решения. Это работа с семьями, программы профилактики, которые позволяют детям вообще не становится сиротами, поддерживающие проекты, участие в государственных программах на экспертном уровне. Это та самая системность, которая мне близка, в сочетании с хорошей человеческой историей и эмоциональностью.
В каких условиях вы бы работать не смогли?
Есть две крайности, в которых я, наверно, не смог бы работать. Одна, это, условно, организации ООН, которые в значительной степени про политики, структуры, законы. Там практически не видно человека. Другая крайность – это эмоциональность, не подкрепленная структурностью. Люди делают великие дела на чистом энтузиазме, но без системного подхода и структурирования масштаб их работы никогда не вырастет существенно, а риски огромны.
Для некоммерческого сектора тема эмоций всегда важна. Как, с вашей точки зрения, выдерживать баланс между эмоциями и профессиональным подходом к делу?
У меня такой проблемы нет вообще, потому что в силу характера я не очень эмоционален. Меня трудно представить прыгающим от радости или, наоборот, рыдающим и рвущим на себе волосы – вне зависимости от того, что произошло. Если говорить про других, то мне кажется, что важно отделять себя от работы. Есть люди, которые умеют в шесть часов вечера встать, отключить голову и провести вечер с семьей. Что бы не происходило в твоей работе, как бы ты ни был в это эмоционально вовлечен – это все равно работа. Есть грубый пример: если представить, что тебе нужно уйти с работы, то, в общем-то, замену тебе найдут всегда. Каким бы ты ни был ценным сотрудником, ты никогда не будешь для работы таким же важным, как для семьи и друзей.
У вас получается отключаться от работы?
У меня нет. Никогда. У меня голова всегда в работе, я в этом смысле плохой пример. Я могу не сидеть в бумагах или за компьютером, но в голове всегда работа. Отчасти это тоже связано с профессионализмом и вовлеченностью, если хорошие идеи могут приходить тебе в отпуске, когда ты лежишь на пляже. При этом я ощущаю, что в последнее время я работаю меньше. Голова всегда включена, но судя по количеству действий, которые я сейчас совершаю, я чувствую, что я уже не убиваюсь на работе. Может быть, это иллюзия или просто следствие пришедшего ко мне спокойствия из-за того, что все процессы выстроены и все хорошо работает. Или просто поменялись приоритеты.
Как вы справляетесь со стрессами, с усталостью?
Сложно сказать. В ежедневной текучке мне помогают отвлеченные разговоры с коллегами. В последнее время мне нравится ходить с коллегами куда-нибудь пообедать. Несмотря на то, что в это время вы все равно частично говорите о работе, это немного другой формат. Есть небольшая расслабленность и в эти моменты можно переключить голову. Это общение в стороне от работы.
Если говорить о больших нагрузках, моментах, когда на тебе многое висит, то рано или поздно наступает понимание, что если дедлайн будет просрочен, то это не всегда так уж и страшно. Может быть, это звучит не очень хорошо от человека на управленческой позиции, но если какую-то работу не сделать или не доделать, то в значительной части ситуаций ничего не рухнет. Бывает, что ты мучаешься над какой-то задачей не один день, а потом понимаешь, что снятие этой задачи или замена на другую, будет не критичным. Или более того – будет более эффективным решением. В этот момент испытываешь страшное облегчение.
Вы всю жизнь занимаетесь фандрайзингом. Вы можете представить, кем мог бы быть Дмитрий Даушев, если бы не был фандрайзером?
Никогда не задумывался об этом. Есть вещи, которые мне интересны, которыми я с удовольствием занимаюсь. Их не так много.
Например, я очень люблю бильярд. Я играл на турнирах, входил в сотню лучших игроков по Москве. В какие-то моменты я даже считал, что я смогу этим жить, зарабатывать. Но это быстро ушло, потому что мне важна стабильность, а в бильярде представить ее трудно.
«Для людей важна не только зарплата»
В некоммерческом секторе люди редко могут похвастаться значительной заработной платой. Вам хватает на жизнь?
Я не знаю никого из своего окружения, включая себя, кто ответил бы: «Да, хватает». Это не означает, что у нас совсем низкие зарплаты. Это не так. Все-таки у нас крупная, международная организация с большим бюджетом. На некоммерческом рынке мы, наверно, более-менее конкурентоспособны. Хочется ли больше? Да, конечно. Хватает ли? Нет, не хватает. Означает ли это, что у нас низкие зарплаты? Нет, не означает.
Вы затронули очень интересную тему. Для людей же важна не только зарплата. Вопрос еще в профессионалах. С одной стороны, у нас вроде бы неплохие зарплаты для некоммерческого рынка, но при этом еще очень высокие требования. Иногда мы ищем людей и не находим их месяцами. Мне хочется, чтобы фандрайзеры были командой профессионалов. Уровень нашей работы настолько высок, что вписаться к нам с посредственными знаниями и опытом достаточно сложно. Я могу себе представить, что сюда попадет очень талантливый человек с небольшим опытом и мы за два-три месяца дотянем до нужного уровня, но лучше бы это был готовый профессионал. Направлений работы очень много. Часть из них буксует потому, что не хватает человека, который бы этим занимался.
Как привлекать профессионалов в сектор? Получается, что в некоммерческий сектор приходят люди, которые меняют часть недополученных средств на ощущение того, что они занимаются чем-то важным?
Это в любой работе так. Твоя компенсация состоит, как минимум, из двух составляющих – денежной и моральной. Это твой личный выбор – на что ты минимально рассчитываешь в плане денег и какую долю ты готов дополучить остальным. Есть люди, которые отлично уживаются с зарплатой в 30-40 тысяч рублей и очень высокой моральной компенсацией. А есть те, кого и за 150 тысяч не затащишь. Их уровень привычных расходов совсем другой, они снимают квартиры, содержат детей, супругов, родителей. В Москве, как в очень дорогом городе, я считаю, в принципе неправильно предъявлять человеку претензии, что он слишком многого хочет. У него может быть, например, больная мама и ипотека. И какой бы ты ни был хороший человек, ты не можешь опуститься ниже определенного уровня.
Я не готов говорить про всю некоммерческую среду. Но для того, чтобы привлекать фандрайзеров, нужно увеличивать зарплаты.
В бизнесе те люди, которые генерируют прибыли – это сотрудники на особом счету. Тарифные сетки могут быть более или менее едиными для всех, за исключением отделов продаж, где есть повышающие коэффициенты и тому подобное. У фандрайзеров в некоммерческой сфере это не так. Я думаю, что если фандрайзер приносит в десять раз больше, чем получает, то ничего страшного, если его зарплата будет больше зарплаты HR-директора или руководителя какой-то программы. Потому что он в значительной степени обеспечивает их работу.
В противном случае это история про курицу и яйцо: мы не можем найти денег на хорошего фандрайзера, а денег нет, потому что нет хорошего фандрайзера. В идеале нужно убеждать правление или лояльных доноров инвестировать в фандрайзинг. Сложность в том, что фандрайзинговый рынок не сформирован и готовых специалистов очень мало. Даже если организация выделит бюджет, нет уверенности в том, что человек, которого удалось нанять, сможет быстро окупить затраты и уйти в плюс. Поэтому нужно выстраивать долгосрочную стратегию. Нужно быть готовым, что вложения отобьются не сразу.
Профессиональный фандрайзер – это кто? Какое у него должно быть образование, как он формируется как профессионал?
Формально это человек с навыками, опытом, знаниями в маркетинге, психологии, продажах, рекламе. Во всем том, что направлено на убеждение людей принять какое-то решение в твою пользу. Кроме того, фандрайзинг очень разнообразен. Человек, который занимается базами данных, обладает отличными аналитическими способностями – это тоже фандрайзер. Я считаю, что все, кто работает у меня в команде – это фандрайзеры, хотя некоторые из них никогда не видят доноров.
Самое главное, независимо от образования и сферы фандрайзинга – это готовность решать задачи и развиваться для их решения. Готового человека на рынке, который бы пришел в организацию и выстроил в ней фандрайзинг, на мой взгляд, не существует. Включая меня. Везде свои условия, свои особенности и нужно либо их менять, либо подстраиваться под них. Нужно уметь развиваться, видеть цель, не пользоваться шаблонными решениями и быть гибким.
«Ближайшие годы достаточно обеспечены вызовами»
Чего бы вы хотели добиться в ближайшее время?
Моя личная задача на ближайшие годы совпадает с задачей организации – выйти на полную финансовую устойчивость. Обеспечить стабильность и возможности для развития. Сейчас мы почти не развиваемся в программной части. Развитие начнется после выхода на финансовую стабильность. Мне кажется, что мы уже сделали самое основное – выстроили систему. Сейчас мы близки к моменту оттачивания деталей, шлифовки механизмов и инструментов. Это уже не посадка деревьев, сада, а стрижка газона, подрезание веток. Что будет дальше – я не знаю. Я умею смотреть далеко вперед в работе, но не для себя.
Для вас важны вызовы, верно?
Да.
Если здесь система будет выстроена таким образом, что сможет функционировать в долгосрочной перспективе и без вас, то будете ли вы искать для себя новый вызов?
Я не готов ответить. Несколько лет назад я бы сказал «да». Сейчас я приближаюсь к концу пятого десятка жизни. Ближайшие годы и так достаточно обеспечены вызовами. И в то же время ощущение, что я сейчас меньше работаю – это приятное чувство. Вызовы нужны, они меня греют, но постепенно их значимость снижается. Я не могу сказать, какие ощущения будут у меня через пять лет. Возможно, я начну успокаиваться. Что точно останется – это желание делиться знаниями и опытом. Я не готов делать это основной деятельностью. Моя ценность как эксперта связана с тем, что я практик. Любовь к тому, чтобы делиться опытом с другими и видеть, что это помогает – это останется со мной навсегда. А может сценарий будет совсем другим. Новые вызовы сами найдут меня, как это всегда и раньше было в моей жизни.
Смотреть видео
***
«НКО-профи» — проект Агентства социальной информации, Благотворительного фонда В. Потанина и «Группы STADA в России». Проект реализуется при поддержке Совета при Правительстве РФ по вопросам попечительства в социальной сфере. Информационные партнеры — журнал «Русский репортер», платформа Les.Media, «Новая газета», портал «Афиша Daily», онлайн-журнал Psychologies, портал «Вакансии для хороших людей» (группы Facebook и «ВКонтакте»), портал AlphaOmega.Video, Союз издателей «ГИПП».
