Новости
Новости
23.04.2024
22.04.2024
19.04.2024
18+
Статьи

Передача опыта: как устроена преемственность в коммуникациях НКО

Как рассказать новым сотрудникам о ценностях и миссии НКО? Как не потерять доноров и партнеров при смене руководства? Эти и другие темы обсуждали на последнем медиаклубе «АСИ – Благосфера» в 2023 году.

Фото: ThisisEngineering RAEng / Unsplash

«Тема преемственности встречается часто в нашей жизни, но она недостаточно отрефлексирована в некоммерческом секторе. Нам кажется, что есть два повода обсудить ее сейчас: во-первых, вышел дайджест «Преемственность в НКО»; во-вторых, Новый год – это рубежное время, когда хочется поговорить о том, где мы, зачем и кто», – говорит Оксана Орачева, генеральный директор Фонда Потанина.

В 2023 году  Центр развития филантропии Фонда Потанина  инициировал несколько разговоров, во время которых возникала тема преемственности. Теперь обсудить это захотелось более формально, поэтому организация предложила посвятить  предновогоднюю встречу медиаклуба именно этой теме.

Преемственность через волонтерство

В НКО, которые существуют больше десяти лет, встречаются люди, которые работают с самого начала: руководители, учредители, рядовые сотрудники. Но, постепенно, штат меняется, приходят молодые сотрудники и специалисты со стороны. В этот момент важно выстроить преемственность внутренних коммуникаций.

Например, Центр лечебной педагогики «Особое детство» (ЦЛП) работает 34 года. Внутри организации есть педагогический и административный составы. 

«Проще с педагогическим составом. Сотрудники, которые приходят к нам работать, сначала пробуют себя в волонтерстве – это обязательное условие. Они должны посещать наши внутренние семинары, на которых ведущие специалисты и эксперты центра рассказывают о том, что мы делаем и как», – объясняет Николай Моржин, директор Центра лечебной педагогики «Особое детство».

Фото: Christin Hume / Unsplash

Административный состав (финансовые и проектные менеджеры, бухгалтеры и т.д.) тоже периодически просят выйти волонтерами в детские группы, чтобы они увидели, для чего и зачем работают.

«Сейчас, когда организация разрослась и у нас несколько помещений – ощущается разрыв. Раньше, когда все работали в одном помещении, то и проектные менеджеры, и бухгалтер видели детей, понимали работу педагогов. Но теперь пространств несколько, поэтому придумали такой формат», – продолжает Моржин. 

Еще два раза в году центр проводит обязательные встречи: в начале и в конце учебного года, чтобы подвести итоги. В 2023 году решили устроить третью встречу, под Новый год – чтобы сделать «промежуточный срез» работы.

Искренность во внутренних коммуникациях

Для фонда «Нужна помощь» важна системность — в том числе во внутренних коммуникациях. Фонд помогает новым сотрудникам адаптироваться к работе в организации (onboarding) и выстраивает процесс комфортного выхода сотрудника из компании при увольнении (offboarding).

Фонд придерживается позиции, что внутренние коммуникации должны быть прозрачными. Например, организация каждый квартал проводит опрос среди сотрудников, чтобы понять, какие потребности есть у команды.

В какой-то момент сотрудники начали спрашивать, почему их коллеги покидают штат, из-за чего это происходит. Чтобы ответить на этот вопрос, провели специальную встречу.

«Спрашивайте, что непонятно вашим коллегам. Давайте им эту информацию, закрывайте слепые зоны. Не важно, повышение это, которое вызывает вопросы, или увольнение: если откровенно не объяснять команде, что происходит, то и в ответ будет низкий уровень лояльности и вовлеченности», – говорит Валерия Мазанова, HR-директор благотворительного фонда «Нужна помощь».

Полное погружение в работу

«Внутренние коммуникации это прекрасный инструмент управления персоналом, — говорит Анна Скоробогатова, автор дайджеста Центра развития филантропии «Преемственность в НКО». — Они всегда есть в организации, даже если вам кажется, что их нет. Любой чатик сотрудников это внутренние коммуникации, через которые можно управлять сотрудниками».

Скоробогатова приводит в пример Фонд помощи хосписам «Вера», директором которого она была в течение двух лет. «Мы много сделали во время эпидемии ковида, когда в 2020 году оказались с закрытым офисом. Стало понятно, что 100 сотрудников совершенно дезориентированы, никто не понимает, что делать. Нарушены привычные связи, люди не в состоянии выстроить нормальный рабочий день, потому что привыкли встречаться в офисе, разговаривать, что-то обсуждать», — рассказывает эксперт.

Фонд поменял еженедельную внутреннюю рассылку для сотрудников и организовал регулярные онлайн-встречи, чтобы держать сотрудников в едином информационном поле.

Фото: Gabrielle Henderson / Unsplash

«И это была прекрасная возможность для новых сотрудников посмотреть, как устроена работа организации в целом. У нас даже после были примеры перехода людей между отделами. Был опыт, когда о проектах рассказывал не руководитель направления, а сотрудник – это позволяло показать себя управляющему совету и выстроить карьеру», – продолжает Анна Скоробогатова.

Также для адаптации новичков сделали welcome kit. «Отдельно на Тильде сделали большой материал, где были собраны все важные сведения о фонде. История и организационная структура, и ценности, и примеры проектов — все-все-все, что нужно за первую неделю узнать человеку, который только пришел. Это очень упрощало вход в фонд новым сотрудникам. Это хороший инструмент», — убеждена Скоробогатова.

Из рук в руки

В штате фонда «Семьи СМА» – 13 человек. Проблемы текучки кадров практически нет. Сложности возникли, когда штат начал расширяться и появилась необходимость передавать компетенции новым сотрудникам.

«Мы работаем с одной нозологией, объединяя в работе направления благотворительной организации и функции пациентского сообщества. Поэтому для нас ключевое – понимание конкретного диагноза. У нас не может работать человек, который не понимает, что такое СМА, и не погружен в тематику», – говорит Ольга Германенко, учредитель и директор фонда «Семьи СМА».

Когда нужно обучать новичков, которые не сталкивались со СМА раньше, особый акцент делают на компетенциях, позволяющих понимать потребности семей, с которыми работает фонд.

Как правило, опыт передается «из руки в руки»: с расширением штата сотрудники делегируют часть своих обязанностей новым коллегам.

Чтобы адаптировать новичков, фонд проводит для них стратегические сессии и предлагает изучить специальную внутреннюю инструкцию-маршрутизатор: что, где и в каком виде хранится в базе данных фонда.

«Важный момент — наставничество. У нас нет такого, что человек пришел и его кинули. Первое время — обычно три-четыре месяца — он работает в паре с другим сотрудником, потихонечку перенимает компетенцию, — продолжает Германенко. — Но у нас есть определенная внутренняя дискуссия, которая касается вопроса, кидать ли сразу нового сотрудника на все задачи, которые, предполагается, он должен на себя взять согласно своей должности, или пошагово передавать сначала одну, потом вторую, третью. Пока не выиграла ни одна теория, потому что были удачные и неудачные случаи в обоих подходах, мы их периодически тестируем на новых людях, пока выводы не сделали. Мне кажется, ключевой вопрос — врос ли человек в организацию, принял ли он миссию, понимает ли чем мы занимаемся».

Личное общение и «письма счастья»

«С каждым сотрудником я разговариваю минимум раз в неделю тет-а-тет на нерабочие темы. Так я считываю потребность сотрудника, в чем он нуждается и с какими трудностями сталкивается. И в процессе этих разговоров довожу те вещи, которые мне важно проговорить. У меня 35 человек: с кем-то это двухминутный разговор, с другим – более продолжительное общение», – говорит Татьяна Константинова, советник Фонда «Со-единение».

Также в фонде регулярно рассылают «письма счастья» по электронной почте: сотрудники пишут, что у них происходит, что им удалось сделать – это тоже помогает сделать работу организации более понятной и наладить доверительное общение внутри коллектива.

Распаковка ценностей

Фонд «Нужна помощь», еще будучи небольшой организацией, сформировал список ценностей. «Мы сели за круглый стол с ребятами и просто несколько часов обсуждали, что для нас приемлемо, что неприемлемо, что кажется правильным, что неправильным, как это работает на цели организации. И вообще какие цели у организации», — рассказывает Анна Морозова, соучредитель фонда.

«У каждого было право вето. В этот список мы не взяли ни одной ценности, по которой в команде не было бы единого мнения. И каждый раз, когда у нас возникают какие-то вопросы, делаем или не делаем, как поступаем, мы спрашиваем себя: как это соотносится с ценностями, как это работает на ее цели?» — продолжает Морозова. 

Фото: Redd F / Unsplash

«И сейчас я все время хожу и спрашиваю: то, что ты сейчас делаешь, на какую ценность или на какую цель организации работает? Почему тебе так кажется? Получается постоянная обратная связь, она и организует преемственность ценностей», — подчеркивает Морозова.

«Ценности — важная, прекрасная штука, которую часто в компаниях воспринимают как лозунги, классные слова, «доброе добро». Важно, как ценности распаковываются на уровне команды, потому что ценности влияют на то, как мы принимаем решения по всей деятельности организации», — рассказывает Валерия Мазанова.

В фонде «Нужна помощь» ценности распаковали в модели компетенции, паттерны поведения сотрудников, которые в организации считают приемлемыми.

«Мы проводили полуструктурированные интервью с сотрудниками, выявляли маркеры, что они считают желательным поведением сотрудника фонда «Нужна помощь», — говорит Мазанова. — Мы соотносили это с принципами работы организации, которые опубликованы у нас на сайте. Дальше мы делали голосование, чтобы это была не кабинетная модель компетенций, а сотрудник чувствовал сопричастность, что он тоже принимал решение в выборе тех моделей поведения, которые мы считали классными и правильными. У нас получилась модель с шестью-семью компетенциями и дальше мы ее просто применяем по всем разным каналам. Мы пока не используем модель компетенции для того, чтобы растить преемников, но не потому что это не нужно, а потому что еще до этой части не добрались».

Сила опроса и удивление для руководителей

Коммуникация – двусторонний процесс, важно не только, что говорит руководитель, но и что сотрудники говорят в ответ, подчеркивает Анна Скоробогатова. Размеры организации при этом не важны: регулярные опросы отлично работали на полтора десятка человек в фонде «Абсолют — помощь» и на 2,5 тысячи человек в PwC.

«Чтобы люди отвечали, надо показать им результаты и сказать, как вы эти результаты используете. Это обязательно. Если этого не сделать, в следующий раз доверия к этому инструменту не будет», — объясняет эксперт.

«Опрос помогает ответить на самые разные вопросы, начиная с того, в каких каналах вам хочется получать информацию, заканчивая тем, что вас беспокоит, что вас не устраивает, что вы не понимаете в организации», — говорит Скоробогатова.

Опросы позволяют руководителям узнать неожиданные вещи. «Неизменное удивление у руководителей вызывает, что люди не понимают стратегию организации, сколько бы раз ее не проговаривали. И что люди не понимают, чем занимается руководство, в том числе правление. Нужно сразу быть готовым к тому, что это бесконечный процесс», — предупреждает Анна Скоробогатова.

Смена руководства во внутренних коммуникациях

У фонда «Семьи СМА» была попытка расширить штат и нанять исполнительного директора, который смог бы взять на себя часть обязанностей Ольги Германенко. Но в итоге ценности команды и нового сотрудника не сошлись: и из-за этого часть штата просто ушла.

«Мне кажется, это тот самый пример, когда при передаче обязанностей в команде не сложились коммуникации. В итоге это привело к потере команды и дорого нам стоило», — рассказывает Ольга Германенко.

Анна Скоробогатова уверена: смена руководства в НКО – это лакмусовая бумажка, чтобы выявить реальные ценности организации. Бывают случаи, что нарушается правило: сначала внутренние коммуникации, потом – внешние. 

Если руководство сначала сообщает в публичное пространство, что в организации какие-то перестановки, а только потом обсуждает это с командой, это лишний стресс. Сотрудники начинают переживать, как будет продолжаться работа, не коснутся ли изменения их. 

Поэтому сначала важно подготовить команду. Тем более, когда из организации уходят ключевые сотрудники, подготовка к их уходу может занять несколько месяцев. Это не решение, которое принимается секундно – поэтому важно найти время на разговор с коллегами.

Еще важно, кто уходит. Если это человек, который основал или глобально вложился в работу НКО, его много кто знает из коллег, он буквально часть организации – то разговор о смене работы должен быть честным с командой. И только потом стоит начинать вводить нового человека на его должность. 

Как правило, как человек уйдет из НКО, насколько хорошо подготовит команду и в каком состоянии оставит свои дела – выбор каждого. Не всегда он зависит только от внутреннего состояния. Например, есть люди, которые не могут оставаться без работы по финансовым причинам: поэтому ищут новое место, еще не покидая старое. А когда приходит пора уходить, не могут остаться и подготовить преемника.

Как выстроить внешние коммуникации, когда в фонде изменения

Смена руководителей – это, в том числе, коммуникационный проект. И у такого проекта тоже должен быть план. Даже если это внеплановая смена, лучше сесть и поговорить: кто и что должен говорить, в каких каналах и когда.

«Как мы объясняем людям, что происходит в организации и почему меняется руководство – это очень важно. И не обязательно это будет правдой. Достаточно просто сесть и обсудить», – говорит Анна Скоробогатова.

Нужно понять, кто будет сообщать об изменениях: директор, член управляющего совета, новый сотрудник? Также важно публично поблагодарить человека, который уходит из команды.

Эксперты советуют подготовить разные послания для разных целевых аудиторий. Для партнеров фонда — одно письмо, для доноров – другое, для подписчиков в соцсетях – третье. Бывает, что некоторым людям надо писать лично: например, ключевым стейкхолдерам или представителям власти, с которыми организация регулярно взаимодействует.

Фото: CoWomen / Unsplash

Если НКО реализует грант, то также необходимо уведомить грантодающую организацию об изменениях.

Бывают случаи, что команда договаривается, но эти договоренности не соблюдаются и в итоге уходящий сотрудник и команда организации начинают транслировать аудитории разные истории.

«Я для себя решила так: я говорю до того момента, пока я уверена и могу ответить за каждое слово. Даже если вторая сторона позволит себе чуть больше. Директор должен строить коммуникацию исходя из стратегического развития», – говорит Татьяна Константинова.

Часто для доноров и партнеров НКО очень важно, чтобы при смене руководителя была преемственность: организацию не отдали человеку, который не разбирается или не заинтересован в ее развитии. Чтобы показать эту преемственность, важно в течение продолжительного времени транслировать, что направления работы остаются, партнерства сохраняются, организация продолжает решать все те же проблемы.

Встречи медиаклуба «АСИ-Благосфера» — часть проекта «НКО-профи: информация, знания, практики», который реализуется при поддержке Фонда президентских грантов.

Медиацентр «АСИ-Благосфера» организован Центром «Благосфера» и Агентством социальной информации. С помощью разных медиаформатов он продвигает в обществе идеи благотворительности, социальной ответственности, социальной активности граждан. Один из таких форматов – медиаклуб, в котором проводятся обучающие, дискуссионные и просветительские мероприятия для НКО, сообществ, граждан.

18+
АСИ

Экспертная организация и информационное агентство некоммерческого сектора

Попасть в ленту

Как попасть в новости АСИ? Пришлите материал о вашей организации, новость, пресс-релиз, анонс события.

Рассылка

Cамые свежие новости, лучшие материалы в вашем почтовом ящике