В 2016 году британская писательница Джоан Роулинг, автор романов о Гарри Поттере, выбыла из списка миллиардеров по версии Forbes. Она потратила на благотворительность порядка 160 млн долларов, став первым человеком, исключенным из списка Forbes «за благотворительность».
Созданный Джоан Роулинг фонд Lumos помогает устраивать в семьи детей-сирот, преимущественно в Восточной Европе, сотрудничает с правительствами многих европейских стран, некоммерческими организациями. Ему удалось добиться серьезных изменений в законодательстве Евросоюза.
Говоря о фонде Lumos, все подразумевают Джоан Роулинг. Какие привилегии дает «звездный» статус фонда, а какие накладывает обязательства?
Конечно же, это большая честь, когда во главе фонда стоит такой знаменитый человек. Естественно, это влечет за собой дополнительную ответственность. Когда основатель фонда является человеком, к голосу которого прислушиваются, можно привлечь внимание к тем или иным проблемам, который фонд пытается решить. Соответственно, нам нужно максимально использовать эту возможность.
Второй момент, который влечет за собой такой статус – у нас есть стабильный, постоянный источник финансирования. И мы со своей стороны обязаны демонстрировать, что мы используем эти средства с максимальной эффективностью, обеспечивая максимальную помощь детям. Как только деньги поступают в фонд Lumos, они находятся в доверительном управлении и предназначены для детей. Соответственно, я эти деньги не воспринимаю как деньги госпожи Роулинг, для меня это деньги детей. И я со своей стороны обязана следить, как эти деньги расходуются.
И третья особенность. Представители СМИ обращают повышенное внимание на такие организации. С одной стороны, это возможность донести до общества проблему, что есть 8 млн детей, которые живут в детских домах. А с другой стороны – это дополнительная ответственность, потому что мы не можем позволить себе совершить ошибки. Иначе о них напишут журналисты. Мы должны предъявлять к себе высочайшие требования в нашей работе.
Насколько сама Джоан Роулинг вовлечена в работу фонда, процесс управления и принятия решений по отдельным программам?
На протяжении первых восьми лет существования нашей организации Джоан Роулинг была председателем фонда. Потом она сложила с себя полномочия председателя и стала пожизненным президентом. Что касается стратегических вопросов, она по-прежнему принимает активное участие в работе фонда. Каждые три месяца я отправляю ей отчет о деятельности нашей организации.
Конечно же, она понимает, что фондом руководят профессионалы, у нас очень хорошая команда сотрудников, она нам полностью доверяет и не вмешивается в мелкие вопросы. Но когда речь касается важных, стратегических вопросов, я могу прийти к ней и попросить ее помочь донести проблему до общества. По моей просьбе она может что-то написать у себя в «Твиттере», пообщаться с представителями прессы и рассказать о какой-то проблеме.
Например, 17 сентября мы проводили онлайн-пресс-конференцию в Facebook, и в течение получаса Джоан Роулинг отвечала на вопросы, связанные с деятельностью фонда Lumos. Это онлайн-интервью посмотрели более 2 млн человек во всем мире.
Я восхищаюсь этой женщиной, тем, что она делает для благотворительности. Она не просто выделяет огромное количество денег, а делает это очень осознанно. Она очень внимательно следит за тем, чтобы эти деньги использовались эффективно.
Участники российского сектора благотворительности утверждают, что один из самых важных факторов эффективного управления благотворительностью – команда. Как в фонде Lumos подходят к командообразованию?
У нашей организации есть очень четкая миссия и цель. Она заключается в том, чтобы к 2050 году не осталось детских домов по всему миру, чтобы все дети-сироты были пристроены в приемные семьи. Каждый раз, когда мы принимаем какое-то решение, мы отталкиваемся от этой основной задачи.
У нас разработана стратегия на 20 лет вперед. И на основе этой стратегии у нас есть четкая структура организации. Поскольку есть четкая структура, я представляю, каких именно людей нам нужно принять на работу. Главное требование при приеме на работу – чтобы человек разделял наше видение и ценности. Второе – чтобы человек имел необходимую профессиональную подготовку, соответствовал требованиям. Где человек работал до этого, большого значения не имеет. К нам приходят из коммерческих компаний, правительственных организаций, некоммерческого сектора.
Когда у вас уже сформировалась команда, очень важно, чтобы все четко понимали, какой стратегии мы следуем, чтобы все были в курсе, что происходит внутри организации.
Бывает иногда так: человек работает в финансовом департаменте, целый день смотрит на цифры. В такой ситуации у него может пропасть мотивация. А если вы работаете в финансовом департаменте, но каждую неделю слышите, что такого-то ребенка удалось пристроить в приемную семью, что ребенок учится вместе с другими детьми в обычной школе, что в законодательство удалось внести такие-то изменения, тогда появляются силы, мотивация, даже если имеешь дело просто с цифрами.
Как личность самой писательницы влияет на то, что люди хотят работать именно в вашем фонде, а не каком-либо другом в Британии?
Работать у нас хотят многие (улыбается). Но таких людей, которые приходят только потому, что они поклонники Джоан и Гарри Поттера, мы никогда не берем.
Мне кажется, одна из эффективных стратегий по подбору сотрудников – это присматриваться к людям, которые в твоей организации работают на младших должностях, помогать им расти и развиваться. Мы уделяем внимание развитию наших сотрудников. Часто на руководящие должности может быть выдвинут человек, который начинал снизу. Например, сейчас со мной в Москве двое коллег – один из Молдавии, второй из Чехии. Они начинали в своей стране, а теперь они подросли и могут делиться опытом с другими странами.
Когда фонду предлагают сотрудничество и партнерство с другими фондами и компаниями, на что вы ориентируетесь?
Мы смотрим на то, насколько их работа пересекается с нашим направлением, миссией. Еще важна их история, насколько успешной была их деятельность в прошлом, какие у них ценности.
У нас довольно много партнеров. Это очень непохожие друг на друга организации. У нас тесные партнерские отношения с правительствами многих стран, тесные партнерские связи с маленькими некоммерческими организациями.
Нам иногда говорят: «Вы международная организация, вы не знаете, какая ситуация в нашей стране. Вы не можете просто так приехать и сказать: это получится, а это не получится». В таком случае мы отвечаем: «Да, мы люди посторонние, не можем ничего диктовать, но посмотрите, есть в вашей стране такая маленькая некоммерческая организация и она прекрасно работает, показывает замечательные результаты». Когда мы находимся в партнерских отношениях с такими небольшими организациями, мы можем их поддержать, предоставить им дополнительные ресурсы, и они могут осуществлять свою деятельность более масштабно и эффективно.
Каких результатов вы уже достигли в партнерстве?
У нас есть партнерские отношения с организациями, которые, на первый взгляд, занимаются другим направлением, не имеющим ничего общего с нашим. Но есть один пункт, где мы пересекаемся. Например, в Европе есть ассоциация благотворительных организаций, куда входят организации, которые помогают престарелым людям, людям с ментальными нарушениями, взрослым людям с ограниченными возможностями. Эти категории людей часто оказываются в специализированных учреждениях.
Для того чтобы убедить Европарламент изменить законодательство, нам пришлось объединить усилия с другими организациями, которые тоже выступают против помещения людей в специализированные учреждения. Благодаря этому мы смогли добиться серьезных изменений, в т.ч. в законодательстве Евросоюза.
Конечно, наши самые важные партнеры – сами дети и те семьи, которые их берут. Мы всегда в свою работу вовлекаем детей и привлекаем их к разработке программ и к оценке их эффективности. Мы даже помогаем детям выступать перед обществом и рассказывать о проблеме специализированных учреждений, говорить от своего имени и от лица других детей, которые находятся в специализированных учреждениях.
В Британии благотворительностью занимаются почти все. Пожалуй, вы самая помогающая нация в мире, и не только внутри страны, но и за ее пределами. Какие мифы о благотворительности есть в вашей стране? Например, у вас нет такого, чтобы люди удивлялись, что сотрудник благотворительной организации получает зарплату за свою работу?
Такая проблема действительно была лет 40-50 назад. Сейчас все очень сильно изменилось. Раньше действительно в благотворительной организации мог позволить себе работать только очень состоятельный человек, у которого был альтернативный источник дохода. Со временем люди стали понимать, что благотворительность может потерять одаренных и преданных своему делу людей. Я считаю это очень важным изменением.
Например, я бы не смогла работать в фонде Lumos, потому что у меня нет дополнительного источника доходов. Все члены наблюдательного совета прекрасно это понимают, у них нет сомнений по поводу моих профессиональных компетенций и они не хотели бы, чтобы кто-то другой занимал мое место, они мною очень довольны. Но я бы не смогла выполнять свою работу, если бы не получала вознаграждение.
Волонтеры – важная часть благотворительности, но работа в благотворительном секторе не должна восприниматься как своего рода волонтерство.
По данным исследований, сектору НКО в России не хватает доверия со стороны граждан. Как с этим обстоит дело в Великобритании?
Проблема доверия существует и в Великобритании. В последние годы было несколько скандалов в сфере благотворительности. Некоторые благотворительные фонды закрылись из-за того, что ими управляли недостаточно эффективно. Или были случаи, когда благотворительные фонды вкладывали имеющиеся средства, делали инвестиции в какие-то неблаговидные предприятия. Например, в торговлю оружием, табаком, вино-водочными изделиями. Соответственно, когда об этом становилось известно, то никто больше не хотел им жертвовать. Когда происходят такие скандалы, то люди начинают подозрительно относиться ко всем благотворительным организациям. Начинают меньше жертвовать. И это отражается на всем секторе благотворительности.
Еще у нас люди готовы тратить свое время и силы, чтобы помощь дошла до адресата. Например, отвезти подарки в детские дома…
И в Британии часто у людей бывает такое представление: если я пожертвую какие-то продукты питания или одежду, подарки, то это точно дойдет до адресата. Например, популярностью пользуются организации, которые собирают пищу для малоимущих людей. В такие организации люди охотно приносят продукты питания вместо того, чтобы приносить деньги. Соответственно, если благотворительная организация хочет получать пожертвование, нужно обеспечить максимальный уровень прозрачности.
Нужно иметь хорошую систему, с помощью которой вы могли бы, во-первых, измерить свой успех, во-вторых, продемонстрировать его. Поэтому, как я уже говорила, мы не можем себе позволить сделать ни одну ошибку. Заработать доверие жертвователя очень сложно. А малейшая ошибка отбрасывает назад.
Большинство фондов держится на харизме лидера. Если один руководитель фонда сменяется на другого, должна ли быть преемственность?
Преемственность, конечно же, очень важна. И именно поэтому очень важно помогать тем людям, которые сейчас находятся на низовых должностях развиваться, расти. Чтобы они пришли на смену тем, кто находится на руководящих должностях.
Для успеха благотворительной организации очень важно думать вперед, смотреть в будущее и готовить заранее планы по смене руководства. Например, в нашей организации я для себя уже наметила нескольких человек в качестве возможных преемников. И я работаю с ними целенаправленно. С одной стороны, важно обеспечить преемственность, а с другой, если один и тот же человек долго стоит во главе организации, это тоже не очень хорошо.
Наш фонд быстро растет. Возможно, через 5-10 лет, когда организация станет намного больше, во главе должен стоять не такой человек, как я, а кто-то другой. И я считаю важным, чтобы я как руководитель фонда понимала, когда нужно уйти. Если я сейчас вижу, что приношу пользу организации, то пока это работает, я должна оставаться на своем месте. Но если со временем я пойму, что мой стиль руководства не совсем соответствует организации и мешает фонду развиваться дальше, то пришло время оставить свой пост.
Фото: facebook.com/lumos.at.work
