В 2011 году Михаил Кривонос, уже имевший к тому времени опыт ведения бизнеса и преподавания иностранных языков, вместе с партнерами открыл благотворительный фонд «Рауль». Название выбрали в честь шведского дипломата Рауля Валленберга, который спасал евреев в годы Холокоста и памятник которому установлен во дворе Всероссийской государственной библиотеки иностранной литературы в Москве.
За десятилетие работы команда фонда помогла тысячам молодых людей с инвалидностью найти работу, а десяткам компаний – создать инклюзивную среду, в которой есть место каждому.
У фонда два больших проекта помощи молодым людям в трудоустройстве: «Все получится» и «Работа-i». Первый охватывает восемь российских регионов и масштабирует известную во всем мире технологию сопровождаемого трудоустройства.
«Работа-i» – социальное рекрутинговое агентство, специалисты которого помогают выпускникам детских домов и молодым людям с инвалидностью найти себе место на открытом рынке труда. Бизнесу фонд в свою очередь помогает подбирать и адаптировать сотрудников с инвалидностью. Как результат, более 100 подопечных каждый год получают первый опыт работы, а вместе с ним – веру в свои силы.
«Моей первой профессиональной работой была своя компания»
Миссия фонда «Рауль» – помогать детям и молодым людям с низкими стартовыми возможностями. А какие возможности были у вас в юности?
Мои стартовые возможности были выше средних. У нас в семье до 1992-1993 года все было сложно, а потом по ряду причин ситуация изменилась. Наверное, поэтому у меня достаточно рано созрела мысль заниматься благотворительностью.
У меня всегда были социал-демократические взгляды. Помню, лет в 17-19 у меня появились первые деньги: заработал репетиторской работой или переводами. Я приставал к маме с папой, говорил, что хочу с этих денег заплатить налоги: казалось, это правильно. Они, естественно, покрутили пальцем у виска. Я пошел в налоговую – меня там послали.
Вы с юности подрабатывали?
Я очень хотел работать лет с 12-14. Все дети в 1990-е хотели мыть машины – и я хотел. У нас была благополучная семья в плане возможностей культуры, были проекты, на которые можно было жить, и поэтому родители мне запретили [подрабатывать].
По первому образованию я филолог, переводчик – преподаватель иностранных языков, и ко второму курсу мог уже профессионально этим заниматься. Появилась работа и небольшие денежки.
Какие у вас иностранные языки?
Иностранные языки – это то, чем я занимаюсь все время. Немецкий чуть-чуть был, в новой школе – французский. Я ездил на всякие крутые языковые курсы по английскому, к 18 годам у меня был С2.
Я поступал в школу в конце 1980-х, для нашей семьи это был период сильного неблагополучия. Родители хотели, чтобы я учился в хорошей школе с иностранными языками, но было непонятно, как это сделать, и поэтому я остался в детском саду в подготовительной группе.
И вдруг в середине осени соседи – друзья поступили в школу с немецким языком, и меня отправили в нулевой класс с немецким языком. В английскую школу было совсем не попасть.
К моему 4-му классу у семьи стали появляться какие-то возможности, я начал заниматься с репетиторами, нагнал английский язык и попал в школу с очень крепким английским.
Поскольку у папы были рабочие связи с датчанами, я стал думать про Скандинавию. В 1999 году поступил на одну из лучших тогда программ по изучению шведского языка в СПбГУ на филологический факультет. В неделю было 26 часов шведского языка. Через пару лет обучения меня отправили учиться в Швецию на полгода.
Шведский стал моей основной специальностью: язык, литература, культура. Я был уверен, что, выучив шведский язык, смогу устроиться в шведскую компанию, но оказалось, что шведским компаниям в России не нужен сотрудник со знанием шведского.
Еще во время учебы я занимался преподаванием и переводами, периодически бывал на бизнес-переговорах российских и шведских компаний, которые приезжали в Россию.
К 4-му курсу у меня сложилось понимание, что если я хочу работать в шведской компании со шведским языком, то мне придется создать ее самому. Моей первой профессиональной работой, по сути, была своя компания.
Сколько вам было лет?
22 года. Я назвал это Санкт-Петербургское шведское агентство 3S, решил, что буду предоставлять шведам языковые услуги. Быстро стало понятно, что работать переводчиком и одновременно развивать компанию не очень получается, тогда я стал создавать базу проверенных переводчиков.
Потом стало понятно, что это не поедет далеко, потому что переводы – маленькая история: редко заказывают тысячу страниц перевода и переводчиков на долгий срок.
Поскольку у моего друга было свое рекламное агентство, мне пришла мысль предлагать клиентам услуги «под ключ». Например, шведской компании нужен сайт на русском языке – значит, им нужно не только перевести текст, но и адаптировать дизайн, верстку, систему управления сайтом.
Этот бизнес пошел. Мы стартанули в 2005-м, был сумасшедший рост. Переводили материалы Шведскому агентству по туризму для их отелей, курортов, концертных залов.
Что вас поразило, когда студентом вы оказались в Швеции?
Сложно сказать. Самый большой шок у меня был в 1992 году, когда я первый раз приехал в Америку. Там меня ничего особо не удивляло. Шок был, когда я вернулся, зашел в собственную ванну и увидел ржавые трубы, текущие краны, колонку – увидел «американскими» глазами.
Поэтому после этого Швеция как самая развитая и богатая страна Европы не произвела такого контрастного впечатления с Россией. Большое впечатление произвело, что я приехал в страну, язык которой знаю и о которой много читал, слушал, смотрел.
Вам пригождается сейчас шведский язык в работе в НКО?
Мы не были классическим благотворительным фондом: когда мне пришла идея заняться волонтерством, это было сильно в бизнес-контексте.
У меня хорошо развивался бизнес, когда мне позвонили из крупной шведской консалтинговой компании и предложили работать на них. Я стал работать наемным сотрудником в хорошей компании с хорошим заработком, но пришлось уйти из двух университетов, где я преподавал шведский. Я продержался месяца четыре и понял, что мне не хватает чего-то социального.
В то время, в конце 2008 года, я входил в правление шведско-российской ассоциации, у нас все было неплохо, и мы хотели что-то сделать для людей.
Мы решили, что станем волонтерами и будем помогать детям в детских домах. Классика.
Мы обратились к благотворительному фонду «Апрель» в Питере, где нам посоветовали детский дом в поселке Ефимовский. Там было 140 детей с инвалидностью, и мы туда приехали с синтезатором и шоколадками. Мне сразу стало понятно, что приехать с подарками – это полнейшая ерунда.
«Задача была – помочь ребятам разобраться, что такое взрослая жизнь»
А как вы сразу поняли, что дарить подарки – не вариант? Сейчас под каждый Новый год кто-нибудь из НКО пишет колонку, объясняя, почему так не надо делать.
У меня в жизни было два трека: педагогика и бизнес.
Я репетиторствовал, преподавал и работал с молодыми людьми, хорошо представляя, как они мыслят и как их мотивировать.
А бизнес – это продажа. Мне нужно было каким-то образом доказать партнерам, что мы эти деньги потратили не зря, что для детей есть польза. А как я это докажу, привезя синтезатор?
Наше волонтерское движение не было зарегистрировано, я не мог никак проверить, пользуются ли дети этим синтезатором или его продали. В детском доме было понятно: дети говорили то, что им сказали говорить.
Поэтому через два года вы станете соучредителем фонда «Рауль».
Сначала мы стали заниматься программой развития этих детей: возить их в город и показывать, как он устроен.
Мы достаточно быстро поняли, что проблема не в том, что у них нет синтезатора, а в том, что они живут в изоляции.
Мы поняли, что сначала надо повозить этих ребят в город, показать, что такое метро, музей, фабрика, потому что они на тот момент не выезжали из интерната. И еще было понятно, что с ними надо общаться, разговаривать.
И дальше было понятно, что, когда они выпустятся, у нас будет единственная точка пересечения с ними – работа. Потому что я работаю в компании, а они – потенциальные работники компании. Что у нас есть общего, кроме страны и языка? Мы совершенно разные, нам сложно друг друга понять.
У нас появилась идея создать фонд. Первая задача была – помочь ребятам разобраться, что такое взрослая жизнь, и сделать так, чтобы они могли сами себя обеспечивать. Фонд мы запускали для социальной работы, основная идея была – каждый год брать по 10-15 выпускников интерната и помогать социализироваться: обеспечить их личными наставниками, которые могли бы компенсировать отсутствие тех знаний и навыков, которые возникли из-за жизни в интернате.
Я был уверен, что организаций, которые помогают с трудоустройством, должно быть пруд пруди. Мне казалось, что это такая очевидная сфера социальной деятельности – помочь человеку устроиться на работу и закрепиться там.
Я не предполагал, что могу что-то в этой нише сделать сам: думал, передадим ребят дальше в организацию, которая поможет с работой.
Что вы чувствовали, когда видели людей, которые не приспособлены к самостоятельной жизни?
Когда я вижу проблему, у меня возникает желание найти профессиональное решение. В 2009 году я понимал, что поездка в интернат для меня – настоящий профессиональный вызов. Сможем ли мы что-то придумать, чтобы это изменить?
Когда я работал в консалтинговой компании, у нас были международные партнерские фонды, и мы ржали в голос, какой у них бардак, какие они медленные, несфокусированные. Помню этот взгляд на НКО с точки зрения бизнеса. Учредителем – да, волонтером – да, но профессионально?
Я делал комфортную капиталистическую карьеру и до 2013 года в страшном сне не мог представить, что буду работать в НКО.
В вашем фонде «Рауль» не было бардака?
Я стал президентом фонда вынужденно: мне не нравилось то, что делали руководители стратегически, они не понимали нашей стратегии с партнерами, нам было сложно договориться.
Мы были вынуждены быть волонтерами-учредителями и стратегически лезть в операционные процессы, чтобы что-то менять. Найти команду руководителей, которые могли бы реализовать нашу задумку, было невозможно. В 2011-2012 годах эти мучения наложились на мои карьерные пертурбации.
Я столкнулся с выбором: либо отказываться от фонда, либо отказываться от карьеры.
Я был склонен отказаться от фонда, но в начале 2013 года встретился с Татьяной Бурмистровой (соучредитель и председатель совета Фонда поддержки социальных инициатив в сфере детства «Навстречу переменам». – Прим. АСИ), она знала про мою ситуацию и сказала: «Ну, хорошо, ты не веришь, что можешь профессионально заниматься благотворительностью и имеешь моральное право получать за это деньги». Я ответил: «Нет». А она говорит: «А как же врачи, учителя – они же получают деньги». Это положило меня на лопатки. В школе я мечтал стать врачом, Татьяна попала в яблочко. Этот разговор меня перевернул. Я уволился с работы и стал профессионально руководить фондом.
Вы спрашивали про шок от другой страны? Это несравнимо с тем шоком, который у меня был, когда я пришел в собственную организацию на работу – в организацию, которой было уже почти два года.
Мы как-то пытались настроить процессы до этого, но организация двигалась в абсолютный тупик. Мы помогали ребятам, но вообще не понимали, что происходит вокруг: в секторе, экономике, не знали, как развиваются другие фонды – не было никакой картинки.
Практически 70% времени я занимался изучением рынка, смотрел на опыт других организаций, изучал, как должна выглядеть стратегия. Сейчас открываю фотографии на компьютере – и обалдеваю: у меня там немереное количество фото из поездок, встреч с людьми.
Вот как ребята жили в Ефимовском, у них все было нормально до 18 лет, а потом они оказались в совершенно других реалиях, в условиях выживания. Так же получилось и с фондом: у меня открылись глаза на внешнее. Разрыв между тем, что ты делаешь, потребностями ребят и внешней средой приводит к тому, что организация стагнирует.
НКО всегда важно видеть контекст и соотносить себя с внешним миром?
Не видеть – его надо искать. Основная работа – постоянный анализ. Погружение во внешний мир, анализ того, что в нем происходит, как это все влияет на тебя, благополучателей и сотрудников, как это должно выглядеть через пять лет.
«У меня был шок, когда я увидел, что ребят не хотят брать на работу»
Как сейчас дела у ваших подопечных, которые работали, например, в «ИКЕА»?
Отношения со всеми партнерами – государством, корпорациями, международными компаниями — должны быть долгосрочными. Есть куча факторов, которые влияют на отношения: смена топ-менеджмента, стратегии, экономическая ситуация в стране.
На большие компании изменения оказывают влияние очень медленно: от момента, когда ударило в конце февраля, и до момента, когда эта волна дойдет до нас, может год пройти или больше.
Если мы говорим про «ИКЕА», то решающим в изменении отношений с ними были не февральские события, а то, что они как компания работают в социальной повестке циклами. Мы начали с ними работать еще в волонтерском проекте в 2010-м: они были первой компанией, которая показывала ребятам, как устроен ТЦ, рассказывали о магазинах, работе, знакомили с ресторанами, кафе.
Повестка инклюзии в «ИKEA» серьезно внедрилась в 2016-м: у них был цикл 2016-2020 годы. В 2020-м повесткой стала семья и профилактика домашнего насилия, поэтому у нас отношения с ними изменились и трансформировались.
Что будет с вашими подопечными, которые там работали, сейчас?
До конца августа они получают зарплату. Если взять ребят, которые в 2017-2019 годах получили постоянную работу в «ИКЕА», то они работали во многих других компаниях. Мы работаем с теми, у кого не получается закрепиться на первой работе.
Сопровождаемое трудоустройство – это вообще международная технология, смысл которой заключается в том, чтобы помогать людям, которые по тем или иным причинам сами не могут работу сохранить.
Социальный эффект от нашей работы заключается в том, чтобы за несколько лет человек приобрел навыки искать работу и закрепляться на ней либо самостоятельно, либо с меньшими затратами помогающих специалистов по трудоустройству. Нужно, чтобы он через 5-10 лет опыта понимал, что он может или не может. Поэтому что будет с ребятами, найдут ли они работу сами, вернутся ли к нам или им будут помогать HR из «ИКЕА» – это индивидуально, здесь сложно прогнозировать.
В социальной работе и трудоустройстве есть такой принцип: отрицательный опыт — тоже опыт.
Сопровождаемое трудоустройство существует в той благополучной или неблагополучной среде, которая есть на данный момент. В этом весь смысл: мы работаем на провале рынка там, где спрос и предложение без нашей поддержки не находят друг друга.
В Питере, где работает большинство ребят, открытая безработица чрезвычайно низкая: с начала нулевых как был дефицит рабочей силы малой и средней квалификации, так он и есть.
У меня был шок, когда я пришел в эту сферу и увидел, что ребят не хотят брать на работу. Первое, что я сделал, стал разговаривать с работодателями. Все в один голос говорили: «Проблема не в том, что мы с ребятами не хотим работать, а в том, что это требует затрат. Как им платить, как их готовить? Наш профиль – продавать мебель, одежду, делать компьютерные программы, а не разбираться в инвалидности».
Здесь как раз на помощь приходили вы.
В проектах «Работа-i» и «Все получится» есть задача – помочь работодателям, которые хотят взять на работу человека с инвалидностью, но не знают, как это сделать, и помочь ребятам, которые хотят работать, но не могут это сделать.
И вы в ручном режиме ходили и разговаривали с потенциальными работодателями?
До сих пор. Это все ручная работа от начала до конца.
Есть мировой стандарт сопровождаемого трудоустройства – это все полностью только вручную, потому что все автоматизированное ориентировано на людей, которые могут сами найти себе работу.
Люди, которые могут зайти на HH.RU, выбрать правильную вакансию, откликнуться, написать мотивационное письмо, пройти собеседование – это не наша целевая аудитория. У нас каждая вакансия – это уникальный кейс и каждый человек – тоже.
Проект «Работа-i» появился в 2014 году. Как вам видится, изменилось ли за эти годы отношение в обществе к сотрудникам с особенностями?
В 2019-м был сильный тренд на рост интереса к сотрудникам с инвалидностью, но он шел сверху, не из общества. Я вообще не сильно верю в изменения в обществе, когда деятельность маргинально маленькая. Изменения в обществе могут быть, если в тренде участвуют сотни тысяч людей. У нас же большинство людей не видели человека с инвалидностью, который хочет, но не может работать.
Если люди вообще могли где-то встретить такого человека.
Одно дело увидеть человека на инвалидной коляске в городе, этого в Питере стало больше, потому что появилась возможность – спустили поребрики, появились в метро сопровождающие.
Люди с инвалидностью на рынке труда – это более сложная проблема в мировом масштабе, чем доступная среда.
Там бизнес как готов был брать, так и берет, не имел ресурсов, компетенций и экспертов – так и не имеет. Проблема с рынком никуда не девается. Это рынок: работодателю должно быть выгодно брать человека на работу.
«Нужно большое количество попыток, чтобы человек все-таки смог. Система не подстроится»
В сентябре этого года в Петербурге в пилотном режиме начинается сопровождение людей с инвалидностью при трудоустройстве – это часть проекта по социальному заказу. Когда мы увидим эффект?
Социальный отложенный эффект возникнет через полтора-два года, для работодателя круги на воде появятся после трудоустройства сотрудника с инвалидностью.
Но в Питере придумали, как стимулировать бизнес это делать и как сделать так, чтобы бизнес извлек из этого ценность. Для бизнеса в Питере это усиление социальной программы. Грубо говоря, государство предложило бизнесу под ключ возможность реализовать программу КСО, которая очень понятная, эффективная и не супердорогая.
Но это в одном субъекте, где коллеги из администрации вручную этим занимались. Сколько это займет времени для внедрения на федеральном уровне, сложно сказать.
В других странах это тоже так устроено? Без участия государства НКО не справятся с трудоустройством людей с инвалидностью?
Да, в этой сфере так везде. У каждой страны немного разные модели, но есть универсальные модель: пряника и кнута. Там, где больше используется модель пряника, бизнес получает себе какие-то «плюшки».
Если это чисто кнут – он убивает экономику. Если заставлять бизнес трудоустраивать всех людей с инвалидностью без разбора – это убытки, в этом нет смысла.
Понятно, что бизнес будет брать больше людей с инвалидностью на работу, если государство будет платить часть денег за компанию — ту часть, которую человек с инвалидностью не дорабатывает. Если государство не будет платить, то будут конфликты: один сотрудник делает норматив, другой – нет. Будут конфликты, а получают они одинаково. В таком случае возникнет отторжение общества от инклюзии.
Мы работаем методом сопровождаемого трудоустройства, когда берем разные внешние заказы – например, работа с документами, и даем ребятам поработать у себя в офисе, чтобы мы могли посмотреть, как они справляются. Потому что в отличие от обычных сотрудников большинство ребят приходят и ничего про себя не знают.
Любой потенциальный сотрудник проходит через вас?
Если он не может сразу выйти на рынок труда – да. Мы работаем на разрыве, если он небольшой, то через тренинги можем помочь его преодолеть, а если больше – надо у нас побыть. Это как репетиция, но за деньги.
Это же первая работа, и ребятам нужно привыкнуть к мысли, что ты работаешь за деньги. Это большой мой любимый парадокс.
«Работа-i» работает как центр трудоустройства, у нас есть офис у метро. Представьте, что вы выпускник с инвалидностью и вас приглашают на тренинг в десять часов утра. Вы приходите в 10:40, и люди отказываются вам проводить тренинг.
Вы думаете: но мне неудобно приходить так рано, у меня сосед-алкоголик, насморк, бабушка заболела, я приду, когда смогу. Я не могу приходить в одно и то же время каждый день. Мы себе не можем такое представить, но забываем, что у наших ребят это перманентное состояние.
Что делать в таком случае? Идти им навстречу?
Ни в коем случае не идти навстречу, потому что мир никогда не пойдет навстречу. Нужно сделать большое количество попыток, чтобы он все-таки смог. Система не подстроится.
Ситуация, при которой неквалифицированный человек сможет получать стабильный доход и при этом сможет приходить на работу в любое время, сложно представить. В сопровождаемом трудоустройстве фишка в том, что подстройка делается системно.
Мы встречаемся с компанией – потенциальным работодателем, берем их бизнес-процесс и начинаем разбираться: а действительно ли нужен один человек с десяти часов утра до шести вечера, не могут ли они позволить себе двух человек по четыре часа? Это нестандартная задача, и ни одна компания с этим легко разобраться не может. А для нас это стандартно.
В большинстве компаний думают, что главная проблема для трудоустройства человека с инвалидностью – это что пандуса нет. А на самом деле потребность в другом: больше времени и внимания от индивидуального наставника, срок адаптации, сокращенный рабочий день и сниженный темп работы. Казалось бы, это очень просто, но никто об этом практически не знает.
Какая мотивация у ваших подопечных? Вы же сначала должны получить их запрос?
Если говорить про мотивацию человека с низкими стартовыми возможностями, это уникальная история в конкретный момент времени.
У человека с инвалидностью может быть неустойчивая мотивация, в этом основная фишка сопровождаемого трудоустройства.
Наша задача — найти и адаптировать среду, чтобы желание человека превратилось в его возможность.
Мы даем человеку неограниченное количество попыток. Это очень небанальная мысль с точки зрения НКО, которая отчитывается количеством благополучателей. В сопровождаемом трудоустройстве количество попыток должно быть неограниченным для социального эффекта, и это всегда челлендж с точки зрения стратегии.
Среди принципов фонда есть интересная фраза: «Успехи и неудачи благополучателя — в первую очередь часть его опыта, а не показатели, которые должен выполнять фонд». Хороший пример разделения ответственности – не всем сотрудникам НКО это удается. Это потому, что вы из бизнес-среды?
Этот принцип хорош, но надо разделять, о чем мы говорим.
Если бы мы этим принципом пользовались все и повсеместно, у нас бы ничего не было, потому что это тоже такой парадокс в НКО и вообще в социальной работе. Если вы помогаете человеку в трудной жизненной ситуации, у которого вообще нет ресурса, вам нужно к нему прийти.
Гуманитарная деятельность НКО сама по себе очень низкопороговая, но если мы приходим к благополучателю, а он не принимает нашу поддержку, значит, мы делаем что-то не так. Мы одно время назывались Центр по трудоустройству выпускников с инвалидностью, поэтому выпускники детских домов не хотели ассоциироваться с инвалидностью, а люди с инвалидностью не хотели ассоциироваться с сиротами.
Весь трагизм в том, что 80% помощи такой: людям нужно, чтобы к ним пришли. Когда мы с детьми-сиротами с инвалидностью ездили в музеи, театры, то не проводили опросы: хочешь – не хочешь, какое у тебя настроение, в тот или иной музей пойдем? Это было оказание поддержки, которая помогает человеку выжить в будущем. Она не про развитие.
У нас как НКО, к сожалению или к счастью, туго с этой границей между гуманитарным спасением человека и вопросами, где нам нужен ресурсный человек.
Когда у человека социальные проблемы, ему не до работы. Он не выдержит даже двух вопросов на собеседовании, потому что у него сложится ощущение, будто бы его хотят поддеть.
Поэтому в сопровождаемом трудоустройстве и в социальной работе можно и нужно пользоваться принципом «Успехи и неудачи благополучателя — в первую очередь часть его опыта, а не показатели, которые должен выполнять фонд».
Но для этого нужны дорогие и высокие компетенции. Гуманитарная работа не требует больших компетенций, и она бесконечно востребована.
Еще нужно различать то, что является нашими профессиональными стандартами, а что зависит от человека. Если у человека при трудоустройстве что-то не получается, у него конфликт, то это его неудача. Если он находится в программе сопровождаемого трудоустройства – наша профессиональная обязанность зафиксировать это в базе, где мы ведем все личные истории ребят. Смысл этой базы в том, чтобы, когда к нам ребята снова обратились за поддержкой, мы помогли им вспомнить, что не получилось в прошлый раз.
Чем больше спрос на нашу поддержку у заинтересованных доноров, сотрудников и ребят, тем лучше мы будем работать. Понятно, что спрос доноров не будет расти в ближайшие год-два. Если будет падать, надо посмотреть критическую точку, после которой мы посыплемся.
Что вдохновляет вас двигаться дальше?
Изначально это была история вызова. Если я вижу какой-то выход и какой-то путь, у меня всегда есть страх, что, если я по нему не пойду, то буду сильно жалеть.
Говорят, страх – сильный драйвер. Когда у меня возникает проблема, я испытываю ужас, шок, принятие – и появляется решение. Потом возникает чувство: вот же, решение есть, неужели ты сейчас откажешься от него? Как ты себе это потом объяснишь?
У меня есть стратегия лет на 10-20, а если все компоненты есть, сложно от идеи отказаться. Чтобы что? Чтобы начать с нуля неизвестно что, где нет ни стратегии, ни тактики, ни видения, ни решения? Это очень сложно.
О работе Благотворительного фонда «Рауль» и центра «Работа-i» Агентство социальной информации в 2017 году выпустило видео для проекта «Шаг вперед»: защита социальных и экономических прав и сохранение качества жизни граждан».
Интервью с Михаилом Кривоносом — часть серии «НКО-профи», созданной Агентством социальной информации и Благотворительным фондом Владимира Потанина в 2017 году. «НКО-профи» — это цикл бесед с профессионалами некоммерческой сферы об их карьере в гражданском секторе. Серия реализуется в проекте «НКО-координаты» при поддержке Фонда президентских грантов.
