HR-специалист Благотворительного собрания «Все вместе» Галина Петрова рассказала АСИ, как начать собирать команду в новую организацию.
Определяем, кто нам нужен
Для начала нужно определиться, какой специалист нам нужен. Есть три типа сотрудников: руководители, исполнители и люди, которые хорошо придумывают, что нужно делать.
Нужно отталкиваться от задачи. Если это готовый проект, который нужно внедрить или реализовать, ищите исполнителей. Если надо придумать и написать программу, нужен человек, который хорошо умеет это делать. Люди, которые хорошо умеют работать головой, как правило, слабые исполнители. Они могут сказать, как надо делать, а сделать – нет.
Не стоит нанимать человека, который может выполнить много разных задач. Такой сотрудник чаще всего показывает плохой результат.
Например, фандрайзер и специалист, ведущий соцсети, – это два разных психотипа. Фандрайзер придумывает, где найти средства и доноров, много общается и делает это с удовольствием. Специалист по соцсетям другой, он чаще сконцентрирован на внутреннем, много думает и размышляет.
Это два совершенно разных сотрудника. А если два разных функционала возлагают на одного человека, как правило, он устает и не понимает, за что ему хвататься, разрывается, и в итоге все сыпется.
Составляем вакансию
Написать в вакансии можно все что угодно. Можно даже взять объявление в интернете, внести свои правки и опубликовать. Но это не сработает.
Перед составлением вакансии нужно четко представить портрет этого человека: должен ли у него быть опыт в НКО, какое у него может быть образование и – ключевое – уровень эмпатии. Человек, который работает в НКО, не может быть безразличным, он должен уметь сочувствовать и сопереживать.
Чтобы вакансия «сработала», укажите ссылку на сайт организации, где можно подробно ознакомиться с ее деятельностью и позициями. Саму вакансию лучше написать лаконично и четко, «без всякой воды».
Напишите в самом начале, что организация ищет не наемного сотрудника, а члена команды.
Публиковать вакансии можно и в социальных сетях, и на больших порталах.
Я много лет работаю с порталом HeadHunter, и мой опыт показывает, что это самая раскрученная площадка, что там действительно есть и опытные, и начинающие люди. Мне нравится с ним работать. Как правило, нужный сотрудник приходит не из соцсетей, а оттуда.
Если на вакансию долго не отвечают, это может означать, что организация пытается сильно сэкономить.
Часто это ситуации, когда в одной вакансии объединяют несколько обязанностей разных специалистов. Например, фандрайзеру придется заниматься начислением зарплаты. Или когда ищут профессионала с большим опытом, человека, который очень глубоко разбирается в теме и должен нести большую ответственность, например, исполнительного директора, а зарплату предлагают 40 тысяч.
Как правило, понять, что с вакансией что-то не так, можно через три недели. Если все это время стоит тишина или, наоборот, очень много откликов, но совсем не подходящих кандидатов, нужно разбираться, что не так. Иногда для того чтобы понять причину, нужно обратиться к опытному специалисту.
Звоним откликнувшимся
«Испытания» для кандидатов могут быть самые разные, это зависит от опыта HR-специалиста или другого сотрудника, который занимается наймом работников. Я звоню кандидатам, чье резюме мне показалось подходящим.
По телефону стоит обратить внимание на психологическое состояние, в котором находится человек.
Насколько он действительно живой, в ресурсе, насколько ему правда интересно рассказывать про свой опыт, про то, почему он решил работать в НКО, насколько он открыт к диалогу. Из этого можно делать вывод, что он в хорошем тонусе. Если я слышу нагруженный голос, или человек не может ответить на вопрос, зачем он идет в НКО, или же на первое место ставит денежную мотивацию, если я слышу: «Я без работы, мне нужны деньги», — для меня это звоночек.
Конечно, деньги нужны всем, но работники НКО чаще хотят, чтобы от них и их работы была в первую очередь содержательная польза.
Иногда организация может проводить тестовые задания. В некоторых вакансиях именно тестовое задание помогает кандидату понять, подходит ли он на выбранную должность. Еще бывает, когда подходящий кандидат исчезал после получения тестового задания. Это тоже неплохой результат.
Собеседуем
Иногда сопроводительные письма составляет не сам кандидат. Поэтому определяющим будет телефонный разговор.
Если подбором будет заниматься не HR-специалист, а, например, директор организации, ему стоит сразу приглашать кандидата на очную встречу.
Во время беседы тоже обращайте внимание на его психологическое состояние. Если человек в тонусе, в ресурсе, если он действительно понимает, зачем пришел в НКО, он будет открыт для любых вопросов.
Если человек в трудном состоянии — такое бывает, он совершенно не виноват, — то это сразу почувствуется: он будет защищаться, будет очень напряжен, может агрессивно откликаться.
Это не означает, что такого человека нельзя брать на работу – можно, но тогда директору нужно понимать, под чем он подписывается.
Вопросы можно задать самые разные: почему видите себя в НКО? Что вас к этому привело? Почему вы выбрали именно эту профессию? Как вы относитесь к переработкам? Как вы отнесетесь к тому, если я попрошу вас сделать что-то не так, как вы думаете, а так, как мне видится? Что с семейным положением? Сколько лет детям? Ходят в детский сад или школу? Если подростки, то трудно ли с ними?
Много всего можно спросить. Главное, прочувствовать единственно важное для совместной работы – как себя чувствует человек, хорошо или плохо.
Собрать команду в НКО очень непросто. Иногда на это уходят годы. Руководитель организации или фонда должен четко понимать, каких людей он хочет видеть в этой команде. И дальше они будут найдены. Пока этого понимания нет, команда не сложится.
