Кто и почему работает в НКО

Итоги исследования сформулированы по результатам анкетирования 622 сотрудников и руководителей НКО из 66 регионов и интервью с 15 руководителями и 20 сотрудниками.

Кто такие сотрудники НКО

Руководит НКО чаще всего женщина от 40 до 45 лет. Сотрудники — тоже преимущественно женщины. Это следствие невысоких зарплат и в целом нестабильной финансовой ситуации в секторе. Возраст сотрудников разный. В маленьких НКО (три — пять человек) сотрудники, как правило, одного возраста. В более крупных (от десяти человек) чаще всего работают разные поколения. Также в НКО, созданных более молодыми руководителями, и более молодой коллектив. 

Образование и у руководителей, и у сотрудников чаще всего высшее. У 7% — педагогика, 17% — экономика, финансы, бухгалтерский учет и аудит, 15% — менеджмент, 14% — инженерные науки, 13% — психология, 11% — юриспруденция, 9% — журналистика, филология, лингвистика.

Руководитель НКО видит себя лидером организации – носителем миссии, ценностей, идеологии и стратегии развития. Миссия есть у 90% НКО. И для 79% руководителей и 60% сотрудников миссия очень важна. Для 68% руководителей при отборе нового сотрудника важно, чтобы его ценности согласовывались с миссией организации.

Руководители отметили, что если ценности сотрудника и НКО не совпадают, он не сможет работать. Для большинства и руководителей, и сотрудников именно миссия позволяет сохранять мотивацию в трудных и кризисных ситуациях. 72% сотрудников считают, что их работа вносит прямой вклад в реализацию миссии НКО.

Опыт работы в секторе

Большинство руководителей сообщили, что в их НКО нет текучести кадров. Во многих организациях костяк работает практически с самого основания. На текущем месте работы 39% руководителей работают от четырех до девяти лет, 42% сотрудников — от года до трех. В целом в НКО-секторе 31% руководителей работают от четырех до девяти лет и еще 31% руководителей – от десяти до девятнадцати лет. 37% сотрудников работают от четырех до девяти лет.

При трудоустройстве сотрудники выбирают НКО, которая соответствует их интересам и ценностям. О вакантном месте работы в НКО сотрудники узнают от знакомых — 36%, в социальных сетях — 24%, на мероприятии, на котором присутствовала НКО, — 19%, через СМИ — 14%. Руководители узнают о вакантном месте от знакомых — 21%. А 57% сами основали организацию, которой руководят.

У 45% руководителей и 47% сотрудников НКО — основная и единственная работа.

Это основная работа, но есть дополнительная занятость в других организациях у 36% руководителей и 25% сотрудников. Постоянная подработка есть у 11% руководителей и 21% сотрудников.

Откуда приходят работать в НКО и почему могут уйти

Чаще всего в НКО приходят из бизнес-структур: 41% руководителей и 43% сотрудников до этого работали в коммерческом секторе. В госучреждениях (в сфере образования, культуры, здравоохранения) – 34% руководителей и 31% сотрудников. 

Многие руководители и сотрудники пришли в некоммерческий сектор осознанно и эта сфера для них стала более привлекательной, чем другие: 45% руководителей и 42% сотрудников не планируют менять работу.

Остальные ответили, что если бы решили сменить работу, то ушли бы в коммерцию — 13% руководителей и 13% сотрудников, в другую НКО — 11% руководителей и 17% сотрудников, в социальное предпринимательство — 10% руководителей и в государственный сектор — 8%. Причины ухода из НКО, которые выделили респонденты: низкие зарплаты, профессиональное выгорание, желание сменить сферу деятельности, карьерные амбиции.

Уровень удовлетворенности работой

Абсолютно удовлетворены работой 42% руководителей и 37% сотрудников. Скорее удовлетворены – 50% руководителей и 53% сотрудников.

Уровень удовлетворенности отдельными аспектами (по пятибальной шкале):

• у руководителей: уровень свободы в принятии решений, инициативах и творчестве (4,45), степень гибкости рабочего графика (4,44), условия для профессиональной самореализации и саморазвития (4,42), условия для реализации собственных проектов (4,22);
• у сотрудников: степень профессионализма руководителя (4,47), степень социального одобрения и уважения к работе (4,34), уровень занимаемой должности (4,29).

Меньше всего и руководители, и сотрудники удовлетворены уровнем заработной платы (3,31) и финансовой стабильностью (3,29). При этом, помимо работы в НКО, нет никаких дополнительных источников дохода у 23% руководителей и 40% сотрудников. 

Работа по найму есть у 27% руководителей и 25% сотрудников. Получают пенсию или пособие 25% руководителей, 13% сотрудников, финансовую поддержку от членов семьи — 15% руководителей и 12% сотрудников.

При этом 76% руководителей считают, что сотрудники – ключевой параметр устойчивости НКО, им нужно обеспечить достойный уровень оплаты труда. Но 15% руководителей ответили, что сотрудники не должны получать зарплату, конкурентную рыночной или госсектору.

Почему работают в НКО

Мотивирует работать возможность менять мир к лучшему – 60% руководителей и 45% сотрудников; возможность решать конкретную социальную проблему – 54% руководителей и 41% сотрудников; чувство востребованности и нужности – 44% руководителей и 39% сотрудников. 

Практически все отметили, что в основе мотивации сотрудников и руководителей лежат личные мотивы для решения проблем в семье, стремление помочь, поиск осмысленной деятельности и способов решения социальных проблем. 

Благоприятная, дружелюбная атмосфера внутри коллектива мотивирует работать 22% руководителей и 36% сотрудников. При этом 45% руководителей и 47% сотрудников считают, что в коллективе очень теплые дружеские отношения.

Мотивирует работать в НКО возможность получать новые знания, образование, расти профессионально – 28% руководителей, 35% сотрудников. Возможность работать в удобном графике – 29% руководителей, 33% сотрудников. Интересные рабочие задачи – 33% руководителей, 31% сотрудников. Свободу в самореализации, инициативе и творчестве – 45% руководителей, 28% сотрудников. Возможность совмещать работу с другим видом деятельности – 16% руководителей, 26% сотрудников. Высокий уровень социального одобрения и уважения к работе в НКО – 22% руководителей, 19% сотрудников. Возможность отстаивать собственные убеждения и ценности – 30% руководителей, 14% сотрудников.

Какие есть антистимулы и система мотивации

Антистимулы работы в НКО:

• невысокая зарплата; 
• мало сотрудников и много задач — не отлаженные управленческие процессы, которые ведут к перегрузке сотрудников, размыванию границ между работой и личной жизнью; 
• профессиональное выгорание; 
• неосязаемость результата, который не всегда измеряется «в штуках» или деньгах.

Материальная система мотивации в НКО не распространена. В лучшем случае сотрудники имеют стандартный соцпакет и зарплату ниже рынка. Поэтому руководители используют нематериальные способы мотивации, это:

• интересная работа и проекты;
• оплачиваемое обучение, повышение квалификации и поездки на конференции;
• гибкий график и самостоятельная работа;
• благоприятная атмосфера в коллективе.

Для кого НКО — привлекательный работодатель 

НКО может быть привлекательным работодателем в регионах, где выбор работы небольшой. Там низкие зарплаты и финансовая нестабильность характерны для многих предприятий. 39% руководителей и 38% сотрудников считают, что за последние пять лет работа в НКО для жителей их региона стала более привлекательной, престижной, модной.

Руководители рассказали, что молодежь стремится попасть на стажировку и на работу в НКО. Сектор популярен у тех, кто со школы вовлечен в волонтерские проекты.

У молодого поколения есть большой запрос на осознанную деятельность, им важно, чтобы их работа была полезна и значима, важно менять вокруг себя среду. При этом в экологические проекты молодежь идет активнее, чем в проекты со сложной социальной проблематикой.

Проблема профессионального выгорания

Частые переработки есть у 51% руководителей и 27% сотрудников. Иногда есть переработки у 43% руководителей и 48% сотрудников. С синдромом выгорания – сильной длительной эмоциональной истощенностью и подавленностью сталкивались 62% руководителей и 55% сотрудников.

Руководители считают, что проблема выгорания отражает проблемы сектора НКО, такие как:

• низкие зарплаты и отсутствие соцпакета;
• переработки и эмоциональные перегрузки;
• отсутствие результата (не всегда измеряется «в штуках» или деньгах); 
• токсичные отношения в коллективе, неадекватность руководителя.

Преодолевают синдром выгорания за счет личного ресурса 40% руководителей и 31% сотрудников, помогают семья и друзья — 21% руководителей и 14% сотрудников, помогают коллеги — 10% руководителей и 15% сотрудников. Программа профилактики, диагностики и реабилитации сотрудников с синдромом профессионального выгорания есть только у 5%. Будут решать проблему по ситуации 61%. 

Руководители назвали способы, которые помогают им предотвращать выгорание у сотрудников: 

• личное общение («разговаривать с командой, держать в уме миссию»);
• индивидуальный подход к каждому сотруднику; 
• индивидуальные и групповые консультации психологов; 
• благоприятная атмосфера в коллективе; 
• гибкий подход к организации работы; 
• исключение переработок в течение длительного времени;
• обучение и повышение квалификации, вывод сотрудника на новый уровень компетенций; 
• смена направления деятельности, перевод на другие задачи.

Результаты исследования также представил Театр сторителлинга Константина Кожевникова на конференции по социальной журналистике «Медиа/НКО}Профи» 27 октября 2022 года. Конференцию организовали Агентство социальной информации и центр «Благосфера» в партнерстве с Лабораторией мультимедийной коммуникации «Силамедиа» при поддержке Благотворительного фонда Владимира Потанина (проект «НКО-профи»), Благотворительного фонда Алишера Усманова «Искусство, наука и спорт» и Благотворительного фонда Елены и Геннадия Тимченко.